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  • 2012.01.13 Friday
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「理解する」と「行動する」は別物。

マネジメントをしている人たちと会議を行なっていると、

「それは、しっかりと伝えました」

「それは、理解していると思います」

などという、非常にあいまいな答えが返ってくることがある。

確かに伝えたかもしれない。

でも、重要な目的は、「何か」を伝えることではなく、

伝えたものが「何か」を理解して、それに合わせて行動すること

であることが多い。

情報の共有化という言葉はよく使われるのだが、何のために

その情報を共有するのかということがわかっていない人が多い。

また、もしマネジメント側の人が、「何か」を伝えて、

行動させることが重要だということがわかっているにも関わらず、

伝える方法をサイボウズや回覧という安易な手法で行なっている

ケースが多々見られる。


情報のインプットは、「感覚系」で行なわれる。

見る（視覚）、聞く（聴覚）、におう（嗅覚）、ふれる（触角）、味わう（味覚）

という五感を通じて情報は脳に受け取られるのである。

なので、インプットをより鮮明にするために、視覚や触角や味覚だけに頼らずに、

音楽をかけたり、アロマを使ったりして、できるだけ五感を活用するのである。


そして、情報のアウトプットは、「運動系」で行なわれる。

言葉にして書いてみる、言葉にして話してみる、実際にやってみる・・・

という動きによって脳から出力されるのである。


この情報のインプットとアウトプットは、脳の全く別の領域で行なわれているので、

自動的にインプットしたから、アウトプットできるとは限らないのである。


マネジメント的にいうと、インプットをさせたら、アウトプットをさせる、

そのアウトプットさせたものをさらに自分でインプットさせて、またアウトプット

させる・・・という繰り返しによって、「理解する」から、「理解して行動できる」

ようになる、また行動の質が上がるのである。


昔、受験勉強や資格取得の勉強をするために、参考書などを読んで紙に書いたり、

声に出して読み上げてみたり、紙に書いて貼り出したりしていなかっただろうか。

脳科学的には、単語カードに書くというのは良いことだが、それをただ見ている

だけでは効果が薄く、単語帳を見て、単語カードに書く、単語カードを見て読む

ということを繰り返していった方が効果が高いということ。

（但し、こういう記憶力を上げるような良い方法は他にもあるが。。。）


なので、しっかりと行動をさせるために情報を伝えるような会議であれば、

情報伝達・議論・討議だけに終わらせることなく、最後に自分の言葉で話を

させる、自分の言葉で書かせる、それを他の人に伝えさせるということを

繰り返し行なうようにすることで効果が上がるのだ。

また、企画書などについても、完璧に仕上げてから上司に持ってくる、

もしくはお客様に出そうとする人が多いのですが、できれば、中途半端でも

アウトプットする。そして、アウトプットしたものを自分の中にインプット

するということを繰り返して仕上げた方がより良いものになるのである。


僕は、「仕事のサイズ」を小さくして報連相をしながら仕上げていくことで、

仕事のスピードを高めていくように話をするが、こういう仕事の仕方を繰り返し

行なっていくことで、自分でやっていく仕事の精度も高まっていくのである。


これを見てマネジメントをしている人は、「自分はどうやってるかな？」と

振り返ってみて下さい。行動につながるマネジメントをしていますか？


伝えることが重要か、伝えたことによる行動が重要か、まずはマネジメントする

人が、しっかりとそれをわかっているかどうか、それによって伝え方を変えないと

「理解する」から「理解して行動する」ということにはつながらないのである。


JUGEMテーマ：人材育成・後継者育成のヒント
 


経営者と社員の決定的な違い。。。

特に、中小企業においては、経営者と社員の決定的な違いがある。

新規事業の立ち上げや年度始めなど、何かを始めるときの

全体像を捉える最も簡単なモデルがある。



この図に対しては、ほぼ異論はないだろうと思われるが、

この図が最も経営者と社員の違いを表わすものでもある。

もっとも大きな違いは、「考え方」と「順番」である。

◎経営者の思考パターン



１．将来像、未来像、何のために、どのような目的で・・・という
　　進むべき方向性（ビジョン）のコンセプトから入り、
　　明文化はしていなくても、戦略を考え、構築して、

２．そのビジョンに照らして現状を見つめて、

３．何をどう変えるか、何をしていくのか・・・という手段・方法などの
　　変換プロセスを考える。

こういう「考え方」と「順番」で考えているのである。

だからこそ、大事だと思う希望する姿のために、現状では重要視されるものも

やめる、捨てる、切るということができるのである。


◎マネジメントクラスに多い思考パターン



１．現状の問題点や課題を見つけ、

２．何をどのように変えるという手法を検討して、

３．改善されたかどうか確認をする。

ただ、順番が間違っているため、何のために今の現状に問題があるか

という判断基準を持てていないため、現状の課題を見つけて、

改善をしたとしても、何かを達成する、目的を果たす、目標を達成する

ということにつながりにくいのである。

重要なのは「何のためにというFor What」なのだが、それが改善から

生まれてくると勘違いしている人が結構多いのである。


◎一般社員に多い思考パターン



１．何をどのようにする。このような方法でやる。施策を立ててみる。

２．現状を見て、さらにやり方を考えて追及する。

３．実施することで、何かの目的を果たそうとするが筋が通らなかったり、
　　いつまでも考えがまとまらずに、何も変えられなかったりする。

最初に、一番細かい部分からスタートをすると、大事なポイントが

見えなくなるので、答えの出ない迷宮入りして、いくら考えても

なかなか行動に移せない、何も変えられないという状況になる。


経営者は、希望する姿をイメージした背景や考え方などを細かく説明せずに、

大雑把に希望する姿だけ伝えて、具体的な行動として、現状分析やどのように

進めていくのか・変えていくのかというやり方を部下に考えさせようとする人が

多いのだが、意外と「希望する姿」自体が腹に落ちていない中で、現状や変換

プロセスを考えてなかなか行動ができないケースが多く見受けられる。


マネジメントクラスも一般社員も、何かをやる時に、希望する姿が具体的に

イメージできない場合は、一番最初にやらなければならないことは、

経営者との希望する姿のすり合わせである。


そして、経営者はいつもこういう思考で動いているために、いろいろと質問を

しても、無意識にこういう思考で動いているので、明確に質問に対して答える

ことができないことも多い。

そこで、マネジメントクラス、一般社員がやらなければならないことは、

経営者とすり合わせを行なうために、自分なりの希望する姿を描くことである。


これを仮説というが、仮説のぶつけ合いによって、より具体的なものにして、

自分の腹にしっかりと落ちる段階まで持っていかなければ、行動にはつながらない。


また、これはあくまでも仮説であるので、合っている間違っているということは

基本的にはないと思う。ただ、そこで重要なことは、お互いが心から合意して

いるかどうかという「合意形成」ができているかどうかなのである。


共に、希望する姿を共有して、その希望する姿に照らし合わせて現状の問題点や

課題を捉えて、何をどう変えて、その希望する姿に到達できるのかということを

共有した中で、最終的には行動をして結果を出していくというプロセスを形成する

ことが最も重要だが、意外とできていないことなのだ。



JUGEMテーマ：人材育成・後継者育成のヒント


成果＝考え方（捉え方）×意欲（モチベーション）×能力

いろいろな人が言われている成果を上げる公式。

成果＝�々佑�方（捉え方）×��意欲（モチベーション）×�Ｇ塾�

皆さんもよく知っているだろう。。。

成果は、目標達成と置き換えても良いと思う。

成果を上げる、目標を達成するということに対する要素を

一つ一つ見て行こう。


�々佑�方（捉え方）

考え方（捉え方）というのは、本当に人それぞれである。

だから、良いか悪いかということは言えないと思う。

ここには、個々人のパラダイム（枠）が大きく関係する。

このパラダイムが、考え方（捉え方）を規定するのだ。

この考え方（捉え方）は、間違っている場合は大きな成果が出ない

ややもすると大きな損害まで生み出してしまう可能性もあるので、

マイナスもあると思う。

数値的に、マイナス１０〜プラス１０まであるとしてみよう。


��意欲（モチベーション）

意欲がある・ない。モチベーションを高める、低い。

おそらく会社の中で良く聞かれることだと思う。

この意欲やモチベーションというのは、非常に感覚的なものと

思われがちだが、本当は全く違うのである。

モチベーションは、自分自身でコントロールできるのだ。

「モチベーションを高くしろ！」

と言っても、モチベーションを高くするスキルを知らなければ

がんばろう！とか、落ち込まないようにしよう！とか、

非常に情緒的な話だけになってしまい、余計に下がったりする。

この意欲・モチベーションも、マイナスもプラスもあるのだが、

モチベーションは即成果につながるわけではなく、成果に

近づくための行動量を生み出すものであるから、この公式上は

マイナスはないのだが、０はあり得るということで、

０〜プラス１０まであるとしてみよう。


�Ｇ塾�

能力は、いろいろな能力があるが、大きくは３つだと思う。

ここでもカッツモデル（←詳しくはクリック）を活用するが、

コンセプチャルスキル、ヒューマンスキル、テクニカルスキル

という３つを基本としてみよう。

この能力は、０ということはなく、マイナスもないと思う。

なので、プラスの１〜１０まであるとしてみよう。


これらの要素は、以下のような掛け算によって成り立つと考えられる。


　　　　　　　　　　　　
成果・目標達成＝�々佑�方（−１０〜＋１０）×�▲皀船戞璽轡腑鵝複亜繊棕隠亜法澂Ｇ塾蓮福棕院繊棕隠亜法�



こういう公式になるのではないだろうか。

ケースをあてはめてみよう。

○ある会社の社員Ａのケース
　考え方が個人の考え方であり、会社の大事にしている考え方を
　全く理解していない。そのＡは、非常にモチベーションも高く、
　能力も非常に高いのだが、なぜか浮いてしまって、周りの協力も
　得られないために全く成果が出ないどころか、お客様や社内から
　クレームや批判の対象となってしまっている。。。

　彼の場合は、

　考え方は、独自のもので会社の方針と合ってないので（−５↓）
　モチベーションは、非常に高く、（＋５↑）
　能力は、そもそも高いので、（＋１０→）

　公式にあてはめると、

　−５×５×１０＝−２５０

　残念ながら、会社の方針に沿っていないために、みんなの賞賛に
　値するような成果が得られず、逆にお客様にもしっかりとした
　価値を提供できないために、クレームが起こってしまうのである。
　マイナスが大きくなるということは、彼だけでなく、お客様や
　社内など周囲に大きなマイナス影響を与えていることを意味する。

　よって、Ａ氏の改善ポイントは、
　考え方を変える必要があるということである。


○ある会社Ｂさんのケース
　Ｂさんはもともと非常に優秀で、責任感も強く、会社の方針に沿って
　活動しているのだが、最近自分の人生を考えて、このままで良いのか
　と疑問や不安を感じているようだ。この会社では、キャリアアップが
　できないのではないか、大学の同僚は違う会社でどんどん重要な仕事を
　任されているようだが、自分は入社以来ずっと同じ仕事をしている。
　また、自分は人生において何を目指しているのかもわからない中で、
　なんとなく行動ができなくなっている。

　彼のケースの場合、
　
　考え方は、会社の方針と合っているので、（＋５↓）
　モチベーションは、何のために・・・という部分が見えなくなっており、
　成果や目標達成に向かう意欲が弱まっているので、（＋２↓）
　能力は、元々優秀であるので、（＋１０→）
　
　公式にあてはめると、

　５×２×１０＝１００

　目標を達成するところまでいかないが、そこそこ成果は出しているので
　あまり厳しく言われることはないが、自分の人生や生きがいなどの
　個人的な要素からモチベーションが低くなっているので、今後２→１、
　１→０と下がっていく可能性がある。

　公式にあてはめると、
　
　５×１×１０＝５０
　　↓
　５×０×１０＝０

　という流れになり兼ねない。

　よって、Ｂさんの改善ポイントは、モチベーションを上げるための
　スキルを身につけさせ、自らこの会社における成果や目標達成と
　より良い人生にすることをリンクさせる必要があるということである。


○ある組織Ｃさんのケース。
　彼女の所属している組織は、非常に社会貢献性が高く、彼女の考え方と
　ピッタリとマッチしているので、やりがいを感じ、モチベーションも高く
　学ぶ意欲も高い。但し、入社1年目ということもあり、まだまだ必要な
　能力が備わっているとは言い難い。
　
　彼女のケースの場合、

　考え方は、組織の方針に共感して、彼女個人と一致しているので（＋７↑）
　モチベーションは、非常に高く、やりがいも感じているので（＋８↑）
　能力は、まだ入社したばかりということもあり、これからなので（＋２↑）

　公式にあてはめると、

　７×８×２＝１１２

　入社１年目にしては、しっかりと成果も上げてきており、２年、３年と
　年次が上がるにつれて、しっかりと能力が高まるような教育をしたり、
　仕事の与え方をしていれば、もっと成果の出せる人材になるだろう。

　彼女の改善ポイントは、
　改善ということでもないが、成長プランを持って、彼女自身が成長を
　していると実感できるような育て方をすることである。


このように、掛け算は何かの要素が低かったり、０になったりすると、

大きく下がったり、数値は低いが全てが上がる傾向にあると、個人が成長し

成果も上がってくるものだと思う。


しかし、一つ忘れてはいけないことがある。

これは、あくまでも個人をベースとしたものであり、中にも書いたが、

会社の方針を明確にしたり、方針に沿った行動をさせるためのマネジメント

だったり、個人を引き上げるための教育プランや人事制度だったりという

ものは、全て組織という環境が重要な要素である。


あくまでも、優秀な個人の総和が、組織の生産性を規定するものではなく、

組織の生産性を高めるために、優秀な個人を生かす組織にしなければならない。


ベンチャー企業によくあることだが、優秀な個人がビジョンや夢や条件など

いろいろな要素に共感して集まってきたり、成果連動型のインセンティブを

厚く設定して個人の成果を伸ばそうとしていたりするが、何かのタイミングで

このビジョンや夢や条件というものが違っている、自分の求めるものではないと

わかった時点で、すぐに辞めてしまうということがよく見られる。

優秀な人材ほど、自分の求めているものが明確であるために、こういう傾向が

見られるのである。

（最近は不景気でそうも言ってられず、転職をしない人が多いようだが。。。）

これは、個人を伸ばすことに一生懸命になりすぎて、組織を整えること、

組織を強化することを疎かにしていたために起こる現象である。


個人を生かすも殺すも、組織次第ということである。


株式会社アートクロジー
代表取締役　池邉　孝

ホームページはこちら
※現在制作中。近日公開予定。

お問い合わせ
info@art964.com







JUGEMテーマ：人材育成・後継者育成のヒント
 


第７期目がスタートして数日が過ぎましたが・・・

こんにちは。
株式会社アートクロジーの池邉です。

株式会社アートクロジーも、４月から７期目に入りました。

６期目の最後の月である３月は、個人的にも大きな出来事が
ありました。

義理の妹が、３０歳という若さでくも膜下出血で倒れ、
約２週間の闘病の末、命を落としてしまいました。

妊娠８ヶ月ということもありましたが、子供は緊急帝王切開で
取り出し、無事にすくすくと育っています。

いろいろな意味で、「生きる」ことについて考えさせられる
日々でした。


以前から、僕の意思決定のポイントは「いかに死ぬか」という
ことにありました。

一つ一つの出来事について、死ぬ時に思い出して
「あれはやっておけば良かったなぁ・・・」
「あれはやらなければ良かったなぁ・・・」
と、後悔するようなことはしないということを常に念頭に置いて、
後悔する可能性があるならやる！
後悔する可能性があるならやらない！
これを意思決定のポイントにしていました。

しかし、もう一つ頭ではわかっていても、まだまだ弱かった部分。
それは、「日々を一生懸命に生きる」ということです。

くも膜下出血という病気の特性上、突然の激しい頭痛によって、
意識を失い、途中で意識は回復したものの、自分が楽しみにして
いたことを何もできずに亡くなってしまった義妹を目の当たりにし、
どんなに健康に気をつかっていても、事故で命を落とす可能性もあるし、
突然の病気で命を落とすことがあるかもしれません。

この突然ということも想定に入れた生き方をしなければならないと
いうことを思い知らされました。。。

そこで、「いかに死ぬか」ということは「いかに生きるか」という
ことにあるということを実感しました。

いつ何があっても、日々、後悔しないような生き方をできているの
だろうか・・・

まぁ、いいか・・・
明日にしよう・・・
とりあえずこれくらいで・・・

妥協が後々に生むことは、後悔なのかもしれません。

日々を妥協せずに一生懸命に生きるということは、日々できることや
目的を達成するために日々可能性を追求していくことが、生かされて
いる者の使命なのかもしれません。

昔は、生きることに一生懸命で、いろいろと考える余裕など持てない
時代があったとすれば、今は生きることができる前提で、社会も
個人の意識・行動も行なわれていて、生きることに一生懸命になると
いうことを忘れているのではないかということを考えさせられます。

だからこそ、もっと幸せになるために、もっと豊かになるために、
もっと人々に喜ばれるために・・・などの「もっと」という感情が
人の心に起こりにくいのかもしれません。

義妹のように、せっかく子どもが生まれてくるのに、抱くことも
できず、未来を一緒に作っていくこともできずに亡くなる人も
いると思うと、生かされている僕は、自分の子供だけでなく、
その子どもたちも輝かしい未来を作っていけるような社会にして
いきたいと思います。

子どもたちに輝かしい未来を作っていくためには、家庭の事情に
関係なく高度な教育を受けさせることができるように・・・と
作られた公立高校の無償化、子ども手当の給付などの国の施策も
ありますが、今生かされている大人たちの意識や考え方を個人から
社会に転換していかなければならないと思います。

また、会社を経営する者も、個人の利益追求から、本来の社会の
公器である法人という器を活用することで、社会に貢献していく
ことを主たる目的にしていく必要があると考えます。

社会→法人→個人。
環境はもっと大きく、地球→社会→法人→個人という構図ですね。

会社を大きくすることで雇用をたくさん生みだすことも社会貢献の
一つであることは間違いありませんが、経営者が生み出す理念を
多くの人に注入して、その多くの社員が家庭に注入していく・・・
という流れで社会を大きく転換していく流れになることを考えると、
経営者の役割というものは、会社経営だけでなく、社会的にも
非常に大きなものであると言えます。

中小企業をより強くしていくために、活動をしてきましたが、
この7期目からは、より一層中小企業の強化が社会貢献に直接的に
つながるということを意識しながら活動していこうと思います。

また、僕が本来やりたいことでもある「子どもの教育」に一歩でも
早く近づけるように活動していきたいと思いますので、これからも
宜しくお願い致します。


株式会社アートクロジー
代表取締役　池邉　孝

ホームページはこちら
※現在制作中。近日公開予定。

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JUGEMテーマ：自分の考え−ビジョン



「枠」ってなんだ？

最近、僕が良く口にしていること。「枠」

別の言い方をすると「パラダイム」かな。。。

ちなみに、辞書的には
「パラダイム」・・・ある時代や分野において支配的規範となる
　　　　　　　　　「物の見方や捉え方」のこと

科学の世界では、天動説から地動説への変化を指すようです。

傾向としては、

第 1 にパラダイムは、ある時代や分野において「多くの人に共有されて、
支配的な規範として機能」します。

第 2 に、異なるパラダイムの間では「互いの考え方が相容れない」場合
もあります。

第 3 に、パラダイムは時に「革命的で非連続的な交代」を遂げること
があります。

とのこと。

まぁ、難しくなりましたが、簡単にいうと「物の見方や捉え方」です。

そして、「枠」という言葉を調べると意味は出てくるのですが、
辞書に面白いことが書いてありました。

枠にはまる・・・型通りで新味がない。面白みがない。型にはまる。

注目すべきは、「面白みがない」ということ。

僕は、「枠」にはまることをまさしく「面白みがない」と思っています。

特に、誰に作られた「枠」でもなく、自分が自分で作っている「枠」に

はまっている人を見ると「面白みがない」と思います。


例えば、こういう事例があります。

社長は、

「どんどん失敗をして、いろいろと学びながら成長をしろ。

まぁ、会社にとって大きな損害を与えては困るけどな・・・」と。

そして、その言葉を聞いた社員は、

「わかりました。どんどん行動して、失敗をしながら成長します！」

と言います。

しかし、1ヶ月後その社員に変化はなく、行動できていない言い訳を

重ねる始末。


会社のＴＯＰである社長の承認があるにも関わらず、社員は社長の

言葉の通り動くことは稀だということを多くの会社で良く聞きます。

なぜ社員は動けないのか？

僕は、その社員が様々な「枠」に捉われているからだと思います。

その社員が自分自身に対して思っている「枠」
・・・僕は営業が苦手だ、
　　　僕はお客様とうまく話ができないんじゃないか
　　　お客様に受け入れられないんじゃないか
　　　決められた仕事があるからそれ以外はやってはいけないんじゃないか
　　　僕は部下に対して怒れないんじゃないか

社員が社長に対して思っている「枠」
・・・失敗したら怒るじゃん、
　　　失敗したらほされるんじゃないか、左遷させられるんじゃないか、
　　　失敗したら辞めさせられるかもしれない、
　　　本当に信じて良いのだろうか、
　　　こんなことは社長に話をするべきことではない

社員が事業、お客様、マーケットに対して思っている「枠」
・・・お客様を怒らせてはいけない、不快にさせてはいけない、
　　　この事業はマーケットが縮小しているから伸びない、
　　　お客様にとってそんなに役に立つものじゃない、
　　　メリットがあまりないのではないか、
　　　いきなり社長に会いに行くと失礼じゃないか、

書いていくとキリがないので、このくらいにしておきましょう。

しかも、その「枠」を自覚していない、認識していないことが多い。

自分の中に、勝手に、無意識に、作り出している「枠」があるのです。

その「枠」を変えない限り、なかなか行動に表れてきません。


まずは、どんな「枠」を持っているのかを認識することですが、

なかなか自分自身では「枠」を把握することができない人もいます。


「枠」は、行動、感情、自己概念など層になって存在しているので、

一番最初にできることは「行動」から「枠」を把握するということです。

そして、自分と周囲の人という２つの側面で見てみることです。

自分自身で振り返ってみる、行動そのものを振り返る時に、一緒に

どのような感情、考えが存在したかということも振り返りましょう。

そして、人の周りには多くの人が存在します。

会社では、同僚、上司、部下、お客様、取引先・・・

家庭では、親、妻、夫、子ども、友達・・・

一人じゃないはずです。周りの人にオープンに話をしてみましょう。

自分自身で発信することから始まります。行動、感情、考え・・・

いろいろなものを発信して、自分という人間が周りに対しては

どのように映っているのかを知るところから始めてみましょう。

それは、あくまでも評価や指摘ではなく、どのように映っているか

という事実をベースに。そうすれば、受け入れやすいと思います。

まぁ、こういうことをやるツールが「ジョハリ」だったりもしますが、

別にジョハリどうこうの話ではなく、自分の「枠」を知らないと

何をどのように変えたらよいか見えて来ないと思いましょう。


次に簡単なことは、１００％他人の「枠」に乗ってみることです。

他人のアイデアや考えや意見というのは、その人の「枠」によって

生み出されていることです。他人のアイデアや考えや意見を聞いた時に、

「そうは言っても・・・」とか「でも・・・」とか「いや・・・」など、

無意識のうちに自分の「枠」で評価、判断していることが多いのです。

ということは、他人のアイデアや考えや意見が素晴らしいものでも、

自分の「枠」だけで勝手に判断しているので、他人のアイデアや考えや

意見というものが行動につながらないことが多いのです。

「枠」を変えるのではなく、広げてみるのです。

「枠」を広げるためには、その他人のアイデアや考えや意見に乗ること、

もっと言うと１００％言う通りにするか、１００％真似てみることです。

行動するということは、良くも悪くも何らかの結果を生み出します。

その結果を踏まえて、自分なりに考えたりすることが「枠」を広げる

ことにつながるのです。


「枠」が見えた時に、自問自答してみましょう。

「その『枠』に何の意味があったのか？」

意外と大した意味がないことにも気がつくことも多いでしょう。

その時は、その「枠」を１８０度変えてみましょう。

変えることの第一歩は、今までの「枠」の否定して、新しい「枠」を

信じてみることからスタートしてみましょう。

その「枠」は永遠ではないので、いつも変化できるものだと思いましょう。

そうすれば、「面白みがない」状態から「面白い」状態に変われるはずです。


「笛吹けど踊らず」

多くの社長が口にする言葉ですが、一番早いのは社員の「枠」を知って、

行動できない原因となっている「枠」を変化させることです。

社員とのコミュニケーションによってヒントが生まれてきます。

社員が何を考え、何を思っているのか、そしてその背景に何があるのか、

社員が持っている「枠」を知ることが第一歩です。


いかに幸せな人生を送れるかということは、人生の半分を占めると言われる

「仕事」の中で、「幸せ」な状態を作り出せるかということです。

経営者と社員の「幸せ」の共有化が進めば、自ずとベクトルは合ってくると

確信しています。

そして、会社の軸と社員の軸を合わせるためにも、まだまだ会社として

やれていないことがあるかもしれません。


個人の成長を求めるのは当然ですが、会社を成長させるためには、個人と

組織の両輪で成長していかなければなりません。


僕のブログを読んで、参考になった、頑張れるようになったと言ってくれる

人たちがいるので、僕もしっかりとメッセージを書いていこうと思います。

僕自身もブログを続けられなくなった理由は、僕自身の「枠」の中で、

無意識のうちに行動していた結果でしょう。

「枠」を知った上で、現状の「枠」を否定し、更に行動していきます。

まぁ、ブログをがんばって書くぞ！ってことですけどね。。。

がんばります！


JUGEMテーマ：人材育成・後継者育成のヒント
 


ここまで追求されてどう逃げるのでしょうか。。。

一斉捜索ということは、それなりの証拠があってこその行動でしょう。

この状況になっても、小沢幹事長は「法に触れるようなことはしてない」と。

ある意味、政治家も経営者も言い切ることは重要です。

しかし、僕は間違った場合は間違ったと言える強さを持つことも重要だと

思います。それが、信頼関係の一つではないかと思います。

立場上、体裁上、・・・いろいろな意味で、嘘をついたら突き通さないと

いけないと思われているのかもしれないですが、基本的には嘘をつかない、

もし嘘をついていたとしたら、まずオープンにしないと公職にはつけない

と僕は思います。

経営上でもこういう言葉があります。

正しく仕事をするのではなく、正しい仕事をすること。

正しい仕事って何か？ということから考えないと、いつの間にか、

長年の中で作られた悪しき暗黙の了解や規範の中で正しく仕事をすると

いうことに正当性を持たせて活動してしまったりします。

この悪しき暗黙の了解や規範というものは、中にいる人では見えにくい

ものなんですよね。




http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20100113-00000628-san-pol

小沢氏「国民の皆さん、理解してくれていると」　１３日夜のあいさつ全文

1月13日21時40分配信 産経新聞

　民主党の小沢一郎幹事長は１３日夜、名古屋市内のホテルで開かれた愛知県連パーティーに出席し、「私の政治団体のことで迷惑をかけている」とあいさつした。主な内容は以下の通り。

　司会者「われらが小沢幹事長がおいでになりました。小沢幹事長、入ります！小沢一郎幹事長より一言ごあいさつお願いします」（拍手）

　小沢氏「皆さん、新年あけましておめでとうございます。皆さんには新年にいろいろとご多忙中だったと思いますけども、本日は愛知県連主催の新年の集い に、本当に！　いまだかつてないくらいの大勢のみなさん、ご参加いただきまして、盛大に開催できますことを、県連の主催者ともども、私からも改めて、厚く 御礼申し上げます。ありがとうございました」（拍手）

　「皆さまにはまず、昨年の夏の総選挙のお礼を申し上げなければなりません。この、愛知県連、日本列島の中心にある愛知県、１５選挙区、１５戦、全勝！ （拍手）　この皆さんの力の結果が政権交代をもたらしたことである、私はそれを確信いたしております。本当にありがとうございました」（拍手）

　「そして政権を国民の皆さんから委ねられて以来、３カ月ほどになるわけでございます。昨年末は鳩山内閣の、そして民主党内閣の初めての、予算編成が行わ れました。皆さまもご承知の通り、財政が大変厳しい中でございます。そして昨年度の公債発行限度額、４４兆円をオーバーするような借金はやめよう、こうい う政府の決定の下に、しかし、そういう前提に立つと、皆さんとの選挙中のお約束は、どのように実現していったらいいのか、そういうことで、私ども、本当に 全国の皆さんのご意見を幹事長室で三千数百の要望をいただきました。借金をこれ以上しないで、そしてこの要望を少しでも多く実現していくために、こういう ことで、幹事長室みんなが知恵を絞りまして皆さんの要望をまとめて政府に要請いたしたところでございます」

　「この予算は、私はそういう中にあって、非常に画期的な、私は予算だと思っております。まだ実際に執行されておりませんから、国民の皆さんが肌でもって 感じるというわけにはいきませんけども、本当に子育て、あるいは医療介護、そういう問題につきまして、今までの官僚任せの内閣の、自公政権ではできなかっ た、その、皆さまとのお約束が予算に盛り込まれております」

　「これまた、マスコミもほとんど報道いたしませんけども、私たちは地方が本当に自立して安定して豊かに暮らせる社会を目指そうと、地域主権ということを 申し上げて参りましたけども、そのために、役所のひも付きの補助金ではなくして、地方が自由に使えるお金を、創設しようじゃないかと、こういうことでです ね、いわゆる今までやっていた交付税というものとはまったく別個に、２兆２０００億円、自由に自治体が使えるための用意をしています」

　「また、今までの旧来の霞が関が作ったメニューに基づくお金ではない、地方が自由に使えるお金、この交付金を創設いたしました。私はそういう意味におい て、本当にこの予算が執行されればですね、あー、政権が本当に変わった、政権が変わったということはこういうことなんだということを国民の皆さんに理解し ていただけることと信じております」（拍手）

　「もちろん、まだとにかく、半世紀にもわたって自民党政権が続き、この１０年間ぐらいの間に政治も行政も財政もむちゃくちゃにしてしまった、その後を引 き継いでまだ３カ月しかたってないんですから。なんもかんも１００％、実行するわけには、参らないことは事実であります。それは皆さんもご理解いただける と思います」（拍手）

　「しかしながら、着実に私たちは皆さんとの約束を実現しようと全力でやっております。どうか皆さん、これから新しい、国会がはじまるが、私ども、本当に 皆さんのお約束を常に念頭において、そして国民の生活が第一という、われわれのモットー、理念を今後とも政治の上で行政の上で果たしていくように最大の努 力をお誓いするものでございます。どうぞ皆さん、今後とも、どうぞよろしくご指導賜りますよう、お願いいたします」（拍手）

　「最後になりますけども、わたくしごとで若干、おわびをしたいと思います。昨年の春に、突然の、私ども予想もしなかった事態になって、私の政治団体のこ とで皆さんに大変ご迷惑をかけました。しかし、私どもは、決して！　このような問題で、法に触れるようなことを致したつもりはありません。そのことは国民 の皆さんも、私は本当に理解していることと思います」（拍手）

　「ですからこそ！　政権をわれわれに与えてくれたんじゃないでしょうか！（拍手と歓声があがる）私も、そういう意味で非常に、それはそれとして反省いた しまして、皆さんにご迷惑をかけないように静かにしていたつもりでしたが、またまたお騒がせして不徳の致すところで大変申し訳なく思ってる。私はひたす ら、国民の皆さんのために政治はあるんだ、国民生活の第一の政治を実現するのがわれわれの務め、この信念を曲げずに、全力でがんばっていきたいと思います ので、どうぞよろしくご指導ご支援賜りますよう心からお願い申し上げます」（拍手と歓声があがる）　　　（了）

JUGEMテーマ：経営のヒントとなるニュースを読み解く
 


デフレは一人一人の意識の中に根強く存在している。

デフレ、デフレと毎日耳にしている言葉である。

まずデフレとは・・・
デフレーション(deflation)とは、物価が持続的に下落していく経済現象を指す。 デフレとも呼ぶ。物価の下落は同時に貨幣価値の上昇も意味する。同じ金額の貨幣でより多くのものを買えるようになるからである。なお、株式や債券、不動産など資産価格の下落は通常デフレーションの概念に含まない。
（Wikipediaより）

僕は、デフレは国民の意識と密接な関係があると思っている。

ＢｔｏＣでは、特にインターネット普及に伴って、消費者は比較的手軽に価格比較をし、
購買をすることに慣れていったのではないかと思う。

それが悪いことだとは思わないが、価値を判断する力が殺がれているのではないかという
気がしている。

便利になるということは、何かを対価として失っていると思う。

例えば、携帯電話が普及して、電話帳や連絡メモは携帯電話の中にデータとして記録を
されているものになって、人々の頭の中から電話番号や連絡先は失われたように。。。

消費・購買について、この価格であれば・・・という妥協的な価値判断が人々の中で
優先順位がかなり上がっているのではないかと思う。

なので、趣味性が高いものは高くても売れる・・・ということも良く耳にすると思うが、
それは趣味性が高いものについては、消費者の好奇心も高く、価値判断の基準が価格だけ
ではなく、様々な観点で複雑に存在しているからではないだろうか。

だからこそ、他人にそんなにお金をかけて・・・と言われるものであっても、自分の
価値判断で費用対効果を考えて、購入をしているのだと思う。


一方、ＢｔｏＢではどうか？というと、基本的には同じだと思う。
売り手からすると、お客様である購入者がどのような意思決定を行なっているのか
見えない中で、価格競争を行なって、自ら低価格化している側面もあると思う。

また、購入担当者も稟議上で意思決定者への面倒な説明が必要ないものは、
同じ程度のサービスであれば安い方が良い・・・というような判断基準、
金額を合わせられるなら信用力の高い大手の方が良い・・・というような判断基準
という側面が強いように思われる。

だからこそ、リバースオークション的な購買行動が一般化して、資金力のある大手が
利益率を下げて戦ってくる市場では、中小企業が勝てない状態になっていると思う。

購買行動を行なう時の判断基準が簡略化されて、購入側に価値判断をするスキルが
失われてきているのではないかと思う。

また、売り手は購入してもらわないと始まらないという状況の中で、勝負ポイントを
最も簡単な「価格」ということに合わせてきたのではないだろうか。

中小企業が、勝っていくためには「購入者に代わって価値判断の
基準をわかりやすく提供していくこと」が必須条件になっていると
思われる。

営業としては、まだ若いころから、「お客様に選択させるのではなく、お客様が
稟議を通しやすくするためには何が必要か考えろ」と言われ続けてきた。

特に、コンサルタントのような仕事は、目に見える機能を明確に伝えながら、
競合他社との差異化を行なって売れるような仕事ではないので、考え方や他社事例や
実績など、あらゆる意思決定促進ツールを営業レベルで真剣に開発をしていた。

最終的に、良かったと言って頂けるかどうかは、導入するという意思決定をして
頂くことが始まりで、使ってもらわなければわからないのである。

形のある製品を売っている会社でも実は同じで、その製品を使うという意思決定を
してもらわなければ始まらない。

すべては、導入する、購入するという購入者の意思決定にかかっているのである。

「いかに意思決定をしてもらうか」ということに対して、
本気で取り組んでいかなければ、自社の利益を減らして、価格競争に勝ったとしても
先々にはつながらないと思う。

ある意味、勝っていくためには、競合他社との価格競争に勝っていくことではなく、
国民一人一人のデフレ意識に勝っていくということが必要だと思う。

日本のデフレを改善していくためには、一人一人が価格だけでなく、価値を判断できる
ようにしていかなければ進まないのではないだろうか。

ユニクロにしても、マクドナルドにしても、この状況下で利益を上げている企業は、
低価格に挑戦をしているわけだが、低価格でもこのクオリティというイメージが
しっかりと消費者の中に植え付けられていると思う。

しかし、低価格戦略は最終的にボリュームでの勝負になってくるので、ボリュームでの
勝負に勝ち続けなければならない。しかも、ボリュームが大きくなるということは、
必然的にマーケットを国内のみならず、全世界に拡げ、グローバルな状況下で勝ち続け
なければならないということである。

低価格戦略のリスクをしっかりと捉えず、安易に低価格戦略を真似していくことは、
自社の首を絞めることにつながりかねない。ユニクロに対抗して・・・という企業も
たくさん出てきているが、本当の意味で対抗できなければ、自社をデススパイラルへ
導いていくきっかけを作ることになりかねない。

特に、中小企業は価格競争で組織の維持・拡大をしていこうと思った瞬間が危険だ
ということを認識しておいて頂きたい。自社の本当にやるべきことに手をつけずに、
他社のうまくいっている戦略を上辺だけ真似をすると痛い目に会う。

中小企業の営業力強化は、お客様の目的をしっかりと把握して、目的を果たすことを
前提として、お客様にとって最もメリットのある方法を提案することができるかどうか
ということから始まる。本来、中小企業に限らず、大企業もそうだと思うのだが、
特に資金力が潤沢ではない中小企業は、根本をしっかりと強化しなければ維持・拡大
することは難しいと思った方が良い。

自社の営業マンに対して、営業成績を上げるために、もっと活動量を増やせ、もっと
真剣に取り組め・・・というだけでは限界がある。

デフレ意識が国民一人一人の意識にあることを前提とした営業活動を行なうこと、
そして個人力・組織力を「意思決定を促進させるため」ということに集中させなければ
不毛な営業活動で数字が上がらない、もしくは増収減益ということになりかねない。

自社が順調に成長していくためには、適正な利益が必要なのだ。
値下げ合戦では、最終的に資金力の勝負になってしまうので、中小企業に勝ち目はない。

利益を落とさず、維持、拡大していくためには、一般的な営業力強化ではなく、
デフレ状況下における営業力強化がより一層重要になってくるのである。

自社の営業マン、営業戦略、営業体制、営業活動にしっかりと盛り込まれていますか？

 
JUGEMテーマ：経営


中小企業の現状と対策について

今後、更なる不況が予測される中、中小企業はどのように生き抜いていくのか。

僕は、中小企業も大きく分けて３つのレベルがあると思う。

�〇餠盞�りに困窮している企業。

��既存事業は先細りになってきているが、まだ経営基盤となっていて底力はある企業。

�４�存事業のマーケットはまだまだ潜在的にあるが伸び悩んでいる企業。


かなり大雑把な分け方ではあるが、大きくはこういう状況ではないだろうか。

そして、状況に対する対策として、重要となる考え方を書こうと思う。

�〇餠盞�りに困窮している企業。　
　資金繰りが困窮している理由をこういう時期だからこそ、
　しっかりと見つめ直す必要があるだろう。
　困窮している理由や状況も企業によって様々である。
　・伸びている時期の間接金融による過剰投資によって、売上が低迷してきた中、
　　金融機関への返済がおぼつかない状況に陥っている場合。
　・そもそも事業が成熟しておらず、まだまだ投下すべきコストが必要だが、
　　投融資のどちらも難しく、資金調達ができずじり貧になっている場合。
　・明らかな赤字体質になっており、年次だけでなく月次レベルでも赤字が
　　続いている中で、マーケットを見ても状況回復が難しい場合。
　
　その他様々だろう。。。

　資金繰りに困窮している場合は、思い切った決断が必要だと思う。
　続けていくことだけが良いことだとは限らない。
　
　経営者は、自分の経営能力だけでなく、そもそもなぜこの事業を興したのか、
　人生をかけてやる仕事になっているのか・・・など、根本的に考えていく
　必要があるだろう。

　その中で、周りに迷惑をかけることを最小限に抑えることを考えても、
　再起するためのパワーを残しておくことを考えても、早めに止めるという
　思い決断をしなければならない場合がある。

　以前、ある社長がこういう話をしていた。
　何のために続けるのか？見栄？体裁？将来？
　将来のためをしっかりと考えたら、やめなけれならない時もある。
　一度整理した上で、生き続けて、どのように恩を返すかを考えた方が
　自分にとっても、周りの人にとっても良い場合があるんだと。

　この決断をするためには、経営者の思いがとても重要になってくる。

　金を稼ぐことだけが強い場合は続けない方が良いかもしれないですが。。。


��既存事業は先細りになってきているが、まだ経営基盤となっていて底力はある企業。
　既存事業の先細り、マーケットの縮小は受け入れたくないことかもしれない。
　しかし、素直に受け止めることがまず第一歩である。
　そして、受け止めた中で次の柱を構築していくことに注力することである。
　しっかりと早めに現状分析を行なった方が良いだろう。
　しかも、贔屓目なしであくまでもクールに第三者的に。

　こういう時期だからこそ、ちょっと上から、ちょっと離れて見てみましょう。
　わかりやすく言うと、金融機関の立場で自社に金を貸せるか？という観点で。

　自社の強み、弱みが良く見えてくるでしょう。

　現在の事業・マーケットの延長線上では新しい柱になり得ないでしょう。
　
　新しい柱は、新しい価値である。
　新しい価値・新しい存在意義を生み出すために、現状保有している有形・無形の
　資産をどのように活用していくかを考えてみましょう。

　もしかしたら、活用できるものは無いかもしれない。
　活用できるものがなければ、０から１を生み出す活動が必要である。

　そのために必要な「ヒト、モノ、カネ、情報」という経営資源を投入するために、
　現状の事業運営上で必要なものも敢えて削減するという業務改革が必要である。

　業務改革は、単なるコスト削減ではない。

　新しい価値を生み出すために、現状のコストを再配分していくのである。

　経営者を含めた組織と人のマネジメント力が重要なポイントとなってくる。


�４�存事業のマーケットはまだまだ潜在的にあるが伸び悩んでいる企業。
　マーケットが顕在化していない場合は、啓蒙活動を含めた営業力の強化である。
　人と仕組みの両面で、再度アプローチを強化していく必要がある。

　大きく３つの側面が重要になってくる。
　・売り先として、自社の製品・サービスを導入してくれるマーケットがあるか。
　・商品・サービス自体が魅力的であるか、競合他社と比較をして勝てるものかどうか。
　・仕入先として、自社の製品・サービスをより充実・強化させるための体制があるか。

　潜在的な売り先のマーケットがある場合は、営業力の強化が必要であるが、
　その前にやらなければならないことがある。

　自社の製品・サービスが、マーケットで競合他社と比べて勝てるものになっているか
　どうかをしっかりと検証することである。

　そして、勝てるものに仕上げていくためには、商品・サービスを構築するパーツを
　どのように強化していくかということを構築しなければならない。

　商品・サービスの品質を考えた場合に、品質レベルを上げるにはＱＣＤをしっかりと
　見ていく必要がある。
　Ｑ（quality）・・・品質
　Ｃ（cost）・・・・価格
　Ｄ（delivery）・・納期
　大きくはこの3つの観点で勝てるものなのかどうか、勝てるようにするために、
　どのような協力体制で構築をしていくのかということである。

　また、営業力強化は、人材の育成強化はもちろんのこと、組織として、仕組みや
　システムなどをバックアップツールとして、全社的な営業力強化が必要である。

　待っていてはマーケットは広がらない。
　
　マーケットを創造するために、「ヒト・モノ・カネ・情報」の経営資源を集中させ、
　しっかりと武装させていかなければならない。

　優秀な侍も鉄砲・大砲の前では、勝負にならないのである。

　言葉として良いか悪いかは別として、
　「侍の精神を持った人材を育成すること、そして戦いに臨める体制を整えること」
　営業力強化は、組織と人の両面によって成し遂げられるものだと思う。


JUGEMテーマ：経営
 


あけましておめでとうございます。


（※御殿場近くから撮影）

新年あけましておめでとうございます。


昨年は、少し落ち着きすぎたところもあり、

またこのブログのように中途半端だったこともあり、

反省すべき点が多々ありました。


今年は、寅年ですね。

トラのように・・・と考えてみる上でちょっと生態を調べてみました。

�“某４�以外は、単独で行動するのだそうです。

�⊃�十平方キロメートルという広範囲な縄張りを形成しているそうです。

�Ｆ貭イ蠅涼罎鯢冏砲没况砲掘∧鞠△篦淦廚妊沺璽�ングをするようです。

�ぜ腓法⊂�型〜大型の哺乳類を捕食するが、果実、昆虫など雑食だそうです。

�ゥ�スはメスを発情させるために、トラの幼獣を殺すことも多いらしく、
　２歳までに半数が命を落とすのだそうです。


大人になっているトラというのは、やはり選ばれし者なのでしょう。

自分に置き換えて考えてみました。

株式会社アートクロジーは、今年の４月で７年目に入ります。

今年は、トラのように自分のマーケットをしっかりと保持するとともに、

マーケットを広げていくよう攻めていきたいと思います。

また、今までの自分やアートクロジーを形成する仕事・サービスだけでなく、

新しいことに挑戦していく年としたいと思っています。


今年は、昨年以上にマーケットは冷え込み、「不況」という状況に

拍車がかかってくると思われます。

しかし、「不況」というのは捉え方ですが、僕はチャンスだと思いますし、

中小企業にとってはチャンスだと思います。


例えば、マーケット全体が２０％落ち込むとしても、自社が持っているマーケットの

シェアがどれくらいあるか考えてみて下さい。


１０００億市場の業界にいる会社で、自社の売上が１０億円と仮定してみましょう。

これでも、マーケットシェアはたかだか１％です。


２０％の落ち込みがあると仮定した場合、マーケットが８００億円に縮小していると

考えると、普通にしていると１０億が８億に縮小する可能性があるということです。


まず、１０億をキープするためには、１．２５倍頑張らないといけないですね。

また、何も行動しない会社は、２０％以上にマーケットを失っていく可能性が高いので、

そこも獲得していくように攻めていきましょう。


「不況」の時期こそ、攻撃は最大の防御なり・・・です。


１．２５倍というのは、数字で言うと簡単な数字ですが、実現するのは簡単ではないと

思っている人も多いでしょう。

しかし、一人一人の生産性を１．２５倍にするということはそんなに難しいことでは

ないと思います。リアルに考えてみましょう！

さらに、１．５倍にするためには？ということを一人一人に考えさせてみましょう。


但し、最終的には売上よりも利益、キャッシュフローが重要です。

一人一人の成果（利益）を１．５倍にしていくために、一人一人が何をしたら良いか

考えながら、行動をしていくことで、「不況」を好機に変革をして行きましょう！！


株式会社アートクロジーも私も自己変革をしながら、お客様の更なる飛躍をサポート

していきたいと思いますので、今年も宜しくお願い致します。

※今年は、毎日ブログを更新していくぞ！


JUGEMテーマ：自分の考え−ビジョン


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