法人営業で大切なこと(5)

前回からの続き。。。

ゥ灰好箸僚鼎気鮹里襪海函

 100万円というお金は、どんな人にとっても

 100万円には違いない。

 しかし、企業の状況や事業内容によって、100万円と

 いうコストの重さは大きく違ってくるのである。

 また、その100万円が生み出す価値によっても、

 全く重みが違ってくるのである。

 金額の話になった時に重要なことは、その金額の
 
 数字の大小ではなく、「重さと価値」なのである。


 たとえば、僕が営業をしていた頃を思い出すと、

 大手製造業A社 売上1兆円強、利益60億円赤字

 という会社があった。

 100億円のコスト削減をするために、3000万円

 のシステム投資をしようとしていた。

 そこへ全く別のアプローチから100億円のコスト
 
 削減を提案したのだが、当初の提案内容の見積もりは

 600万円程度だった。


 単純な営業であれば、3000万円と600万円で、

 同じ100億円のコストダウンを行うためには、赤字

 の会社だし、費用が5分の1だから良いと思いがちで

 ある。当時の僕もそうだった。


 しかし、当時の社長に提案内容と見積もりの話を

 した時に、このようにアドバイスされたのだ。

 「売上1兆円を超える企業が100億円というコスト

  ダウンの価値を生むために、600万円程度の投資

  コストで解決できるなんて信じてくれないぞ。

  システムで3000万円の予算を見ているならば、

  こちらは2000万円程度の提案をしろ。

  お客様に失礼だろ!」

 当時の僕には全くない発想で、目からうろこが落ちた。

 結局、お客様と更に密なコミュニケーションをとり、

 最終的に頂いた金額は、5000万円程度。

 結果、見事100億円のコストダウンは達成されて、

 お客様にもとても喜んで頂いた。

 600万円の提案でも解決できたかもしれないと

 今の僕は思うのだが、お客様をよく理解し、お客様の

 組織のプロセスをよく理解し、お客様との関係構築も

 深くでき、お客様にとって当社と付き合うメリットを

 しっかりと伝え、サポートする資料も揃えたことで、

 600万円が5000万円に化けたのである。

 
 お客様の課題を解決するためには、結果としては

 600万円も5000万円も変わらなかったのである。


 お客様にとって、金額以上に重要なことがそのコストの

 「重さと価値」であったことを身をもって知ったのだ。


 また、他にも様々な事例があるが、ある会社は部署を

 新設するために1000万円のコストをかけた。

 本来なら費用なんて必要ないはずである。しかし、

 その会社は多くの人に部署を新設することの意義を

 伝えなければならなかったために、第三者を入れて

 分析データや仮説や戦略など、様々な補足資料を

 揃えて、部署を新設することの意義を証明することが

 最大のテーマだったのだ。

 
 サービスでも、物販でも、何かを提供して、その対価

 としてお金を頂くためには、ただ売ることだけを考えず 

 そのお客様にとってのお金の「重さと価値」を知って、

 その「重さと価値」に合わせなければ、お客様に対する

 良い仕事はできないのである。


これまでの全部で5つの法人営業として大切なことは、

当たり前のように見えて、意外と出来ていない人が多い

ので、自社の営業を振り返ってみて頂きたい。


そもそも、仕事は売り手や買い手というような一方だけでは

成り立たず、相手と一体になって作っていかなければ

良い仕事はできないはずである。


まずは相手と短期間でどれだけの信頼関係を築くことができて、

どれだけの情報をもらえる関係になるのか、そしてお客様に

どれほど貢献できるのか、プロとしてどこまで勝負できるのか

これらをしっかりと考えていくことが法人営業の基本だと

思っている。


法人がお客様の場合に、基本的には費用対効果なので、営業が

どこまでお客様に付加価値を感じて頂けるような営業ができて

いるのか、そして発注者と受注者ではなく、パートナーという

対等な立場で相互利益のために共に仕事をするということで、

売上と利益は大きく変わってくるのである。


本当にお客様のためを追求して、お客様に貢献できていれば

売上と利益は確実に得られているはずである。

 
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代表取締役 池邉 孝

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法人営業で大切なこと(4)

前回からの続き。。。
 
い客様が当社と付き合うメリットを伝えやすくする

 ,能颪い燭茲Δ法△客様の担当者は組織の中に属して

 いて、意思決定者でない限り、誰かに当社の提案内容と

 当社と付き合うメリットを伝えなければならない。

 コストの話になるのは、担当者が細かい他社比較をして

 みなくても、ある程度のできることに対する費用という

 側面で、ここが安いので・・・と費用対効果を言いやすい

 だけである。

 この中にただ加わるだけだと、コストの話に終始して、

 結果適正な利益も取れず、価格が合わせられなければ

 競合に勝つことさえできないという単純で面白くない
 
 入札に似たような状態になってしまうのである。


 営業という人が介在させる必要性は、付加価値の提供と

 いうことがすべてだと思っている。

 
 付加価値は、お客様の状況を把握していなければ、

 生まれないのである。

 
 お客様、そして担当者の方にとって、何が付加価値と

 なるのかを把握して活動することが営業のミッション

 なのである。。。


 そして、多くの企業は一つの資料やパンフレットだけを

 持って営業しているのだが、誰にとって必要な資料なのか

 ということを考えれば、決めるために必要な資料は全く

 別のものとなる。

 
 社長が欲しい情報、取締役が欲しい情報、部長が欲しい

 情報、課長が欲しい情報、担当者が欲しい情報は、

 全く別のものである。

 
 そして、担当者が課長へ話すために必要な資料、課長が
 
 部長へ、部長が取締役へ、取締役が社長へと次工程の

 上位意思決定者へ伝えやすくするためには、別の資料が

 必要なのである。
 
 
 上位に行くほど、細かいものは見ないので、いかに

 まとまった情報で、当社と付き合うメリットを伝えて
 
 もらうためにサポートする資料でなければならない。

 
 営業資料は、お客様の組織プロセスに配慮したもので

 なければ意味がないのである。


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法人営業で大切なこと(3)

前回からの続き。。。

雑談をする時に心がけること。

 まず、ソリューション営業をするためにも、ソリューション

 の確度を上げるためにも、営業は多くの情報をお客様から

 引きださなくてはならない。

 僕は、「表面張力営業」という言葉をよく使う。

 人は、話をしたいし、買い物もしたい。

 でも、質問ばかりはされたくないし、売り込みもいやだ。

 担当者の方もこういう裏腹の心理を持っていると思う。

 話やすい状況、買いやすい状況を作る、つまり環境設定が

 営業にとって重要な能力の一つなのだ。


 では、表面張力営業とは・・・

 お客様が持っている情報や話したい欲求というのは、

 コップにいっぱいいっぱいに入った水のようなもので、

 ちょっと指で触れてあげると一気にあふれだしてくる

 そういう状態にあると思っている。

 だから、営業としてはちょっと触れてあげれば良い

 のである。


 しかし、お客様をあたかも金庫のように捉えて、質問で

 暗証番号を引き出そうとする営業の場合は、お客様は

 不快感を持って、よりセキュリティを高めてくる。

 つまり、情報はとれなくなってしまうのだ。


 また、お客様との折衝をあたかも戦いのように、こちら

 の話ばかりを一生懸命に伝える営業の場合は、当然楯を

 持って防御したくなるものであり、最終的には逃げるか、

 捨て台詞という攻撃をして別れるはめになる。

 つまり、情報もとれなければ、関係構築もできないのだ。
  
  
 「表面張力営業」の鉄則は、長々とこちらの説明をする

 ということもなく、聞かれたことには的確に短く答え、

 あとは指で触れてあげることを心がけるのである。

 そこで、一番大事になってくるのが、「事例」である。

 ただ当社のサービス、商品を導入してくれていることを

 伝えても意味がない。だからなんなの?という話である。

 「事例」というのは、
  ・お客様の抱えていた課題
  ・その状況や背景
  ・当社のサービスを導入したきっかけと経緯
  ・導入後の結果とお客様の反応
  ・その後
 この一連のストーリー(物語)である。

 このストーリーを簡潔に、わかりやすく、雑談として

 お話をすることが、お客様のコップに指で触れることで

 ある。


 そして、もう一つの鉄則は、質問は「断定質問」をする。

 単なる質問に対しては、お客様は細かい情報を答えない

 といけないという状況を作り出してしまうのだが、事例

 を元に「御社でも○○のようなことはありますよね?」

 という断定質問に対しては、まずYESかNOかという

 簡単な答えが先に来る。そして、その後、詳細情報は、

 「いや〜実はうちの会社も・・・」というように、

 お客様の方からあふれだしてくるのだ。


 最後の鉄則は、「オウム返し+断定質問」である。

 お客様の話をもとに、当社の説明をして、的が外れると

 この営業に話をしても伝わらないなぁと思われたら、

 そこから先へは進めないのである。

 必要なのは、頷くというお客様を肯定する姿勢だけで

 なく、まずはお客様の言われたことをまとめて、自分の

 口で同じ内容を話をすることである。

 お客様に、「この営業は話がわかっているな」と思って

 もらうためには、この「オウム返し」が一番良いのだ。
 

 「表面張力営業」と「表面張力営業」を行う上での

 3つの鉄則である「事例」「断定質問」「オウム返し」

 これは、法人営業だけでなく、営業・販売などお客様と

 折衝をする人にはぜひ身につけて頂きたいことである。  


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法人営業で大切なこと(2)

前回からの続き。。。

▲僉璽愁淵襪肇フィシャルなコミュニケーション

 コミュニケーションと一言で言ってしまうと、ぼやけるので、

 もう少し掘り下げてみるが、ここにも組織のプロセスが介在

 するのだ。

 ただ単に仲良くなるという発想ではなく、大切なのは雑談で

 ある。

 どのような雑談をするのか・・・

 組織に属している人は、パーソナルとオフィシャルの両面を

 併せ持つので、その両面での雑談をしなければならない。

 パーソナルは、その担当者個人と人間対人間の付き合いを

 できるようにするためには・・・ということ。

 外見から内面まで、身なり・服装・装飾品・話し方・表情

 目に見える部分から様々な内面が予測される。

 そして、その内面に関わる話が少しずつ深さと幅を持てる

 ようになってくると、どんどん担当者との距離は縮まる。

 つまり、仲間となれる可能性が高まってくるのである。


 しかし、この担当者の個人は組織人というオフィシャルな

 顔も併せ持つので、オフィシャルな顔での雑談をして距離を

 縮めていかなければ、仕事上の仲間にはなり得ない。

 オフィシャルな雑談というのは、その担当者が組織の中で
 
 置かれている立場と課題に対する雑談である。

 担当者は、企業によって多少違いはあれど、以下ような

 組織プロセスの中に存在する。


 お客様の会社の置かれている環境やマーケットや社会情勢

  ↓

 お客様の会社という組織&経営課題

  ↓

 部という組織&経営課題を達成・解決するための部分的な課題

  ↓

 課という組織&部門課題を達成・解決するための部分的な課題

  ↓

 担当者&課の課題を達成・解決するための部分的な課題  


 つまり、最も話しやすいのはお客様の会社の外部環境である。

 ニュース、新聞、インターネット・・・様々な媒体から

 ある程度知ることができるので、情報を投げかけることが

 できるはずである。


 言いきっても良い。

 しっかりと関係作りができて、コミュニケーションがとれて

 いるにも関わらず、その人から上流工程の課題、つまり

 その担当者の抱えている課題の背景となるものをしっかりと

 わかっていない人はキーマンではない。


 この組織のプロセスを理解した上で、オフィシャルな関係に

 なるために、その担当者の人がキーとなり得るかどうかを

 早めに見極めていくことが、営業効率を上げることである。


 そして、営業として大切なことは、すべてのテーマはこの

 工程の中で生まれているので、単なる言われたことだけに

 対応するのではなく、お客様の本当の課題解決につながる

 ために当社の商品やサービスが生かせるのかどうかという

 ことを考えて、提案をしていくことが営業なのである。


 お客様、窓口の方はプロではないので、全てを判断できる

 ほどの前提情報や知識を持っているわけではない。


 そういうお客様に対して、表に出ている課題だけでなく、

 本当にお客様にとって良いことを当社の商品やサービスを

 ベースとしてプロとして考えて、提案していくことが

 営業の仕事である。


 また、限られた人から聞く情報が正しいとは限らないので、

 テーマの大きさ・重さを変えて、別の人を引っぱり出して、

 それに合わせた社内の人材というリソースをぶつけることで

 営業と担当者という個人対個人で細くつながるオフィシャル

 な関係ではなく、組織対組織で太くつながるオフィシャルな

 関係を築くために、社長対社長、取締役対取締役・・・と

 複数の橋をかけてつながりを多く持ち、より正確な情報と

 強固な関係構築を行っていくことも、営業としての大きな

 役割である。


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法人営業で大切なこと(1)

法人営業を行なっていく中で、大切にしなければならないことを

書き連ねてみようと思う。


)/猶超箸蓮∩觚である人だけがお客様ではない。

 当然であるが、BtoBとは組織対組織での取引である。

 そして、いま窓口となっている人は、課・部・企業に属して

 いるのである。

 つまり、その窓口の人に話をすると、その後はその企業の

 意思決定の仕組みに則って動いていく。

 例えば、担当が稟議を上げる先が課長であれば、課長が

 納得するようなツールやトークが必要なのだ。

 そして、課長→部長→取締役→経営者→取締役会などの

 様々工程で判断されて、会社としての意思決定を行うと

 いうことである。

 まずは、このプロセスを常に頭に入れながら、意思決定

 までにどれだけの段階と人が介在することになるのか、

 そしてどのようなスタイルの人か、どのような好みかなどの

 プロセスを聞けていれば、プロセスに合わせた販促ツール

 を準備してあげるだけで、話を進めたいと思ってくれている

 窓口の方が喜んでいただける状況を作れるのだ。


 ただ単に、自社のものを売り込んでも売れない、良いものを

 提案しても売れないのは、組織のプロセスへの配慮が足りない

 場合が多いのである。

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カッツモデル(マネジメントに求められる能力)




「マネージャーに求められる能力」をロバート・カッツ氏がまとめた

非常にわかりやすいモデルである。能力は大きく3つに分けられる。

.謄ニカルスキル
 業務遂行能力、つまり業務を遂行する上で必要な知識やスキルという能力。

▲劵紂璽泪鵐好ル
 対人関係能力、つまり人対人のコミュニケーションや葛藤処理などを行う能力。

コンセプチュアルスキル
 概念化能力、つまり周囲で起こっている事柄や状況を構造的、概念的に捉え、
 事柄や問題の本質を見極めていく能力。


経営層(トップマネジメント)に近づくほど、のコンセプチュアルスキルが

求められ、監督者(ローワーマネジメント)であるほど,離謄ニカルスキル

(業務遂行能力)が求められるというものである。


しかし、このモデルはマネジメントする側だけに求められるものではなく、

本来はどの階層でも仕事をしている人間にとって必要な能力を表している

わかりやすいモデルである。


一般社員は、ローワーマネジメントの下に位置するので、業務遂行というものを

マネジメントするというよりも、自分自身をセルフマネジメントをして、業務

遂行能力を高めるということが求められるであろう。


また、どの階層においても、重要な能力がヒューマンスキルである。


新入社員に求められるものは、業務遂行能力と対人関係能力。

中間管理職に求められるものが、対人関係能力をベースとして、業務遂行能力と

概念化能力の両方であって、中間管理職の中でも上位になればなるほど、概念化

能力が求められるのである。


また、ただ単にこのモデルを知っているだけでは意味がない。


このモデルをベースとした人材育成プランと人材を管理・評価する仕組みが必要

である。


特に、中小企業ではこのような概念をもとにした人材育成プランが希薄な企業が

多いのではないだろうか。


感覚で育てる、背中を見て覚えろなどという感覚的なものは、ある程度社会的な

ベースが揃っている時期では有効かもしれないが、価値観の多様化、個人主義の

台頭など諸々の社会通念が変化している中では、昔ながらの育成では難しい。


しかし、人材を育てていかなければ会社も事業も先細りしていくことは見えている。


最も大変だけれども重要なことは、企業の中の人的パワーを最大限に発揮させる

ことができるように、会社として人材を育成するプランと評価する仕組みを

しっかりと構築して、人材という宝を育てていくことである。


そして、宝が他に流出させないようにするためには、会社と仕事と経営者の魅力を

磨いていく必要があるが。。。


個人はかけがえのない個人になろうと努力し、会社はかけがえのない個人を作らない

ように仕組みを作っていく。


このせめぎ合いで個と組織の両方が成長していくのではないだろうか。



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ホームページの場合の購買心理モデル。

ホームページを活用した事業モデルの場合、お客様の購買心理モデルは、

少し異なってくると言われている。


購買心理モデルがAIDMA(アイドマ)と言われていたのに対して、

ホームページの場合はAISAS(アイサス)と言われている。

********************************

A(Attention):ハッとする、目につく=キャッチ

 ↓

I(Interest):興味を引く、関心を持つ、気になる

 ↓ ※ここまでは、リアルな購買心理と変わらない。

S(Search):価格や評判などを検索する

 ↓

A(Action):買う!行く!行動する!!

 ↓

S(Share):レビューやブログに感想を書く、クチコミを行う

********************************

リアルな購買心理、購買行動などと異なるのは、必ず2つのSが入る。

Search(検索)とShare(共有)である。


ご自身が何か町で見たモノ、テレビで見たコトなどで気になったものは

何か興味持ったものに対して、インターネットで検索をしてみるだろう。


検索する場合は、価格の高い低いという情報、評判の善し悪しなどの

ユーザー評価などを検索して、買うか買わないか意思決定するだろう。


そして、商品等を買った後に、その商品がどうだったかなどの評価を

掲載することもあるだろう。


まさしく、そのような購買心理や購買行動がどのような人の中でも

起こっているのである。


元々は、イーコマース(通販)という事業の場合として作られたモデル

であるが、最近ではどのような事業でも成長するために、ホームページ

(+システム)を有効活用するということは不可欠になりつつある。


ということは、どの事業であってもこのAISASというモデルを

頭に入れながら、営業や販促などの組み立てを行う必要があるのだ。


※「AISAS」は、株式会社電通の登録商標である。



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マーケティングの基本である購買心理モデル。

お客様の購買心理のプロセスをモデル化したもので、

AIDMA(アイドマ)の法則というものがある。

*****************************

A(Attention):ハッとする、目につく=キャッチ

 ↓

I(Interest):興味を引く、関心を持つ、気になる

 ↓

D(Desire):欲しい、切望する、いいなぁ、〜したい

 ↓

M(Memory):記憶に残る、頭の片隅に残っている、口ずさむ

 ↓

A(Action):買う!行く!行動する!!

*****************************

チラシ、資料、ホームページなど、お客様に何かを表現して、

購入して頂こうとする場合、どのような感情の動きがあるのか、

またお客様に買う!という行動をして頂くためには、どのような

プロセスで誘導していけば良いのか?ということを考える上でも

重要なモデルである。


お客様のところでも、よくチラシを作ったり、DMを作ったり、

資料を作ったり・・・という光景を見かけるのだが、その制作物が

AIDMAのどの段階のものなのか?ということが不明確なものが

多い。


お客様が買うという行動をとるまでの心理状況のストーリを想定し、

そのストーリーを具現化するために、重要なモデルである。


ホームページの場合は、少し行動心理が変化すると言われているが、

これはまた後日。


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ストーリーを映像化する

スポーツの世界では、イメージトレーニングという言葉をよく聞くが、

実はビジネスの世界でもイメージトレーニングは重要なのである。


例えば店舗の場合は、来店してくれたお客様の笑顔や会話のやり取りなど

自分がお客様になった気持ちで考えながら、お客様がどのように感じて、

どのような行動をとるのか?ということがイメージできているだろうか。


また、販促活動などでチラシを配ったり、ポスティングをしたり・・・と

一生懸命にお客様に来店して頂くために施策を行っていることだろう。

しかし、お客様がそのチラシを見て、どこに目をひかれ、どのように感じ、

どのような行動をとるのか?ということがイメージできているだろうか。


イメージとは、映像化である。


自分の頭の中で、そのストーリーやシーンが映像化できるようにならないと

受け取ったお客様もイメージすることができないと思った方が良い。


新事業企画、新事業戦略、マーケティング、営業など、すべての対外的な

取り組みはすべて映像化できるほど具体的でなければならない。


なんとなくポスティングをする、なんとなく広告を打つ、なんとなく店舗を

運営する・・・など、なんとなくで物事を進めている人が多すぎる。


具体的でなければ、行動力も落ち、成果も中途半端に終わってしまうのだ。


せっかく、自分の時間や体力などを消費して活動するのだから、最大限の

効果を得られるものにしなければもったいない。


最大限の効果を得るためには、まず具体的に考えられるかどうかが第一歩

として、お客様が使っているストーリー・シーンが頭の中で映像化できる

ようにならなければならない。


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新規事業を考える◆.▲ぅ妊△鮟个港阿

組織に存在する「暗黙の了解」を把握し、新規事業が推進できるように

新しい「暗黙の了解」を作ると、新規事業のスタートとして様々なアイデアが

出せるようになってくる。


新規事業のアイデアは、個々人の「ものの見方」が大きく影響している。


「ものの見方」が固定化されていては、新しいアイデアが生まれてこないのは

当然だが、「ものの見方」を固定化しないようにするためにどうしたら良いか?

ということを明確に伝えているだろうか。


僕は、アイデアを出すということには「多面的なものの見方」が不可欠だと

思っている。「多面的にものを見る」ということは、あらゆる現象や状況や

人を多面的に見る癖をつけなければならないのである。


つまり、感受性を高める必要がある。


感受性を高めるためには、絵画や音楽など芸術に触れなければならないという

意見もあるかもしれないが、ビジネス上の感受性とは3つに分けられる。


〔簑蠅紡个垢覺脅性


⊂況に対する感受性


人に対する感受性


この3つの感受性を高めることが重要なのである。


例えば、お客様からクレームが入ったとして、それを問題と感じる人もいれば

問題と感じない人もいる。


また、クレームが入って社内が慌ただしくなっている状況を見て、何か手伝い

ましょうか?と言うのか、クレームは営業のことだからと淡々と自分の仕事を

こなすのかというように、状況を感じとって行動するものもいれば、しない

ものもいる。


そして、最も重要な人に対する感受性である。


なぜ重要か。


それは、社内という組織の中も、仕入先も、お客様も、すべて人だからである。


人に対する感受性が高くなければ、新規事業を考えたとしても、受け入れられる

可能性は非常に低いと思う。


「経営者の立場になって・・・」「お客様の立場になって・・・」という言葉も

感受性が高くなければ、本当に相手の立場になって考えることは難しい。


人は、人に支えられて生きているのだから、周りに様々な人がいて、その人との

利害関係の中で成り立っているのである。


もっとも身近な人は、親・兄弟・妻(夫)・子供である。


この身近な人たちに対して、感受性を高めて接しているのか?

どのような考え・気持ちで日々過ごしているのかわかっているのか?


よく、仕事では人にケアできるけど、家庭ではケアできないという人もいる。


僕は、身近な人に対してできないことが、会社の人、取引先の人、ましてや

お客様というどんどん自分から遠い関係の人にできるとは思えない。


まず、3つの感受性を高めるために訓練をする場は、家庭の中にあるのだ。


家庭の問題、状況、人に対する感受性を高められない人は、仕事上でも本人は

できていると思っても実際はできていないのではないだろうか。。。


また、人に対する感受性を訓練する方法は「想像」することである。


電車や外を歩いていても、1日にいろいろな人に出会う(見かける)。


その人の外側に表れているもの(情報)から、その人の内面・状況・考え方

などを「想像」するのである。これは、正解探しではなく限られた情報から

いかにその人の様々な面を考えられるかという訓練である。


そして、同じ対象となる人に対して、どのような「想像」をしたのかという

ことを意見交換することができればもっと良い。


できるだけ多くの見方をしたければ、同じ対象に対する見方の意見交換を

できるだけ多くの人として、他の人の見方も吸収していくと、自分の幅を

広げるためのスピードを上げてくれるのだ。


具体的なアイデアの出し方についてまた後ほど。



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