リストラ

こういう不景気の時期は、昔から同じなのですが、

コスト削減がどの会社でも叫ばれるようになります。


そして、リストラ・・・という言葉が、人件費カット、従業員解雇などの

代名詞として使われるようになります。


なぜ、リストラがそういうものの代名詞になってしまったのか・・・?

それは、企業が過去の不況の際に行ってきたことが、人件費の削減以外の

何物でもなかったということを意味しているだろう・・・と思います。


本来のリストラ(=リストラクチャリング)は、再構築を意味する。

再構築とは、文字通り再度構築し直すという組織改革です。


組織改革や業務改革と組織改善や業務改善と全く違うところがあります。

改善:現状の延長線上で、より良い状態にしていくこと。

改革:現業を否定しながら、イメージする目的とかなり難しいレベルの
  
   目標を明確に定めて、その方向に向かうために、何が変わらない

   ものなのか?変えてはいけないものなのか?何を変えなければ

   ならないのか?ということから再構築を行うこと。

現在動いている仕組み、業務フロー、組織文化、制度・・・全てにおいて

目的、目標を達成するために、現状ありきではないアプローチをして

いかなければ、大幅な成果は見込めません。


そもそも、組織は仕事を早く、うまくやるための手段であるので、

たえず変化していく状況に対応しながら、機能しやすい構造にして

いかなければ、マーケットの変化に対応できなくなってしまいます。

それは、企業にとっての死をも意味してしまうほど重たいものです。


改革は本来ポジティブなもので、リストラクチャリングは企業成長の

ために必要なことです。


そして、大事なことは、何よりも最初に壊さなければならないものは、

組織でも、業務そのものでもなく、長きにわたってしみついたモノの

見方、考え方という個々人の頭と心の枠組みなのです。

なかなかこの枠組みを壊せない人は、組織や業務を壊す際に強制的に

壊さなければならない状況になる。


自発的に壊すか、それとも壊されるか、その人の人生を決めるほどの

大きな出来事であるということを気付かせるのは、マネジメントを

行なう人たちの重要なテーマです。


株式会社アートクロジー
代表取締役 池邉 孝

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障害者雇用について

たまたま出会った人から聞いた話。

障害者支援として、いろいろな事業がありますが、

世界的不景気の中で、大きな影響を受けているようです。

企業に雇用されている知的障害者の方は、今月で急に解雇通告を

された・・・と。

そしてある会社では、DMの封入業務、ティッシュの中にチラシを

詰め込む業務・・・など、請け負っていたようですが、当然のように

企業で行われている広告費の削減の流れで、3月の売上が0になって

しまって、障害者の方に渡す仕事もなければお金もない状態だと。。。


状況はわからなくもないですね。

上場している広告会社でさえも、前年比50%を切るかもしれないと

社会貢献している場合じゃない、うちの会社が危ない。。。と言って

いるような状況ですからね。。。


しかし、いろいろな会社にお伺いすると、そうは言ってもまだまだ

利便性の中で、使途不明金のように経費を垂れ流している無駄なコスト

がたくさんあるのではないかと思います。


便利に慣れてしまって、手間のかかることに対しては意識が働かない

ので、気がつかないこともたくさんあるでしょう。

IT化、アウトソーシング・・・いろいろな形で、企業は自社が

抱える人件費負担を抑えるために、業務そのものの簡素化、外部化を

進めてきました。


その結果、どうでしょうか?


それでもまだコスト削減をしなければならない場合はどうしますか?


人件費の削減をすればするほど、組織のパワーはなくなります。


仕事は、もっと言うと売上・利益は、人が生み出すという観点さえも

なくしてしまっていないでしょうか。


webの裏には必ず人が必要です。


そして、どれだけ人を減らしても必ず作業的な業務は少なからず

残っています。


今までは、作業所のようなところに障害者の人が通い、その作業所が

責任を持って、求められた品質や納期や金額で仕事を請け負うという

パターンが多かったのではないでしょうか?


しかし、やはり彼らの生きる道は作業所ではなく、企業内ではないか

と思うのです。障害者の方々と触れ合うことで、学ぶこともたくさん

ありますし、人材育成のためにも良いのではないかと思います。


しかし、やはり企業ですので、生産性を考えなければならないので、

その際に健常者と障害者を比べること自体がナンセンスですよね。

彼らを雇う意味は企業が考えなければならない。


1時間に何個作った・・・などの生産性ではなく、彼らに今まで

気付かなかったような社内の作業を任せることで、正社員などの

既存の社員の生産性がどれだけ上げられるか。


そして、彼らに任せる作業は、利益に直結するものでないといけない

と思います。というと、最初に戻りますが、面倒だ、人件費負担を

減らしたい・・・と思って、簡素化してきた業務で利益を出せること、

コストダウンできることはまだまだありますよね?

ここでは言いませんが。

その業務を障害者の方々にやって頂けばいいじゃないかと思います。

いま時給換算で400円、500円も難しいという状態の作業所が

いっぱいあるようです。

その中で、時給600円、700円でも利益を出せる業務が何か

あるはずです。

こういう時期だからこそ、障害者は作業所で・・・という既成概念に

捉われることなく、大胆に見直しをしてみると見えてこないことが

見えるようになってくると思います。



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仕組みに頼るべからず



今は、中小企業でも安くいろいろなシステムなど、経営の仕組みに

手を出し、活用することはできる。

しかし、基本的にはコミュニケーションがベースにあることを忘れては

ならない。

組織変革の中で、仕組み化は一つの要素でしかない。

仕組みが先行し過ぎると、「作業」が増えてくる。

「作業」とは、辞書では

 一定の目的と計画のもとに、身体または知能を使ってする仕事。

「仕事」とは、辞書では

 何かを作り出す、または、成し遂げるための行動。

 生計を立てる手段として従事する事柄。職業。

とある。作業は、仕事の一部であって、仕事そのものではない。

最も求められるものは、

「作業=早業」つまり、いかに効率よくその業務を終えられるかという

 生産性を上げることが付加価値である。

「仕事=志事」つまり、志を持って事を成す。お客様のために何が付加
 
 価値として提供できるか、そしてその対価として売上・利益をどれだけ

 もたらすことができたかということが付加価値である。


これら付加価値をもたらすことができるかどうかである。

仕組みは、付加価値をもたらすための効果的なツールであり、使い手である

「人」が主体になっていることを忘れてはいけない。


「人」は、「人のために」「人と共に」付加価値を生み出すものだと思う。

一人で仕事を完結できるものなど、ほとんどない。

すべては、誰かしら関係する「人」が存在しているはずである。

「お客様」「上司」「部下」「他部署」「家族」「友達」・・・

いろいろな人との間に、そしていろいろな人との良い連携によって、

付加価値が生み出され、結果として良い仕事になるのである。


周りに対して配慮する、ちょっとした一声をかける・・・

これらは、すべて「人」対「人」のコミュニケーションがベースとして必要

である。


仕組みに捉われると、こうあるべきだ、こういう決まりだ・・・などという

ことが先行してしまい、コミュニケーションが疎かになりがちである。


ドラッカーも言うように、「ハイテクになればなるほど、ハイタッチな

コミュニケーションが必要」なのである。


ハイタッチなコミュニケーションとは、接触頻度、接触深度も含めて、

「人」対「人」の心や気持ちの触れ合いである。


組織変革のベースに、これがなければ全ては机上の空論に終わってしまう。


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目線の違いを合わせる


組織には、それぞれの役割を持った個人が存在し、その個人が集まった

集団というものが存在する。


また、縦軸として役職・階級というポジションがあり、それぞれの個人の

立場というものがある程度規定されている。


何かのテーマについて検討する際に、このようなことがよく起こる。


経営者は、自分の思いや意図がきちんと伝わっているのだろうか?

全くその思いや意図にあった動き方をしていない・・・と。


従業員は、現場の意見が全く無視をされていて伝わらない、自分たちに

だけ大きな負荷がかかっていると。


管理職は、部下が育たない、自分の業務に捉われていて改革が進まない、

経営者は現場のことをわかっていないので、どんどん新しいものを考えて

現場に負荷がどんどんかかっていてどうしたら良いだろう・・・と。


結果として、このような思いの中で何かが検討された場合は、形として

経営者の考えが遂行される場合が多いのだが、管理職や現場の従業員の

思いを納得させられる状態で進まないために中途半端なものになって

しまうケースが良く見られる。


僕のような立場の人間がこのような検討の場にいて、第三者的に捉えると

どの人が言っていることも理解でき、意図する思いも理解できる。そして、

基本的に、誰も間違ったことは言っていないのだが、同じテーマを自分の

立場のみで話をしているということがわかってくる。


最も足りないものは、何かの検討を行う際の前提となる目線合わせである。


大きく捉えると、経営者は先々を考えた発言をしていることが多く、現場の

従業員は現状をベースに発言をすることが多く、管理職は、両面に挟まれた

発言をしていることが多いのである。


では、その目線を合わせるために何を基準に持つのか?


基本的には、全社のビジョン・ミッションである。


経営者は、ビジョン・ミッションをベースに先々を捉え、

現場は、ビジョン・ミッションをベースに現状を捉え、

管理職は、ビジョン・ミッションをベースとして現状の何を変えていく

必要があるかを捉えなければならない。


みんな会社のためを思い、会社の未来と個々人の未来を豊かにするために

考えていることで、誰も会社を悪い方向へ持っていこうなどということは

思っていないはずである。


会社を良くするために、それぞれの立場に捕らわれることなく、ビジョン・

ミッションを基準として全てのテーマを考えていけば良いことである。


そして、この両極端の目線を合わせていく役割を持つのは管理職なのである。


組織変革(意識変革、行動変革)を促すためには、ミドルマネジメントが

最も重要になってくるのである。


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