２００９　水　マネジメント関係 | 中小企業のための「経営のヒント」

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2012.01.13 Friday
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コスト削減について

コスト削減の基本的な考え方として、直接的削減と間接的削減があります。

直接的削減とは・・・

基本的に決算書の一般・販売管理費をいかに下げるかということです。

人件費、広告費、通信費、地代家賃、光熱費、消耗品費、会議費、接待費・・・

これらを細かくチェックをして、単価の削減、利用料の削減というのは、

よく行われていることだと思います。

基本的には、必要最低限のコストで運営できるようにしていこう！という

場合に行われるものです。

そして交渉や現在と同等のサービス内容・モノの単価を下げることによって

ランニングでかかってくる固定費を削減していこうというものです。

これらについては、コスト削減のプロと言われるような人が、社内の無駄を

見つけて単価を下げていくというサービスも多く存在します。

間接的削減とは・・・

一番大きいものは、生産性に直結するものです。

人件費という見方ではなく、人件費の領域が生み出す価値、広告費の領域が

生み出す価値、通信費の領域が生み出す価値・・・

それぞれの価値を何に定めるかということが重要になります。

①それぞれの勘定科目が具体的に何を指しているか。

②その具体的なものが生み出す価値は何か？

③その価値を生み出すための代替案はないのか？

④最大の価値としてオペレーションコストがどのように下がるのか？

⑤大きな抜け穴は、人と人とのコミュニケーション、もしくは人の生産性。
　これがどのように上げられるのか？ということが大きなポイントです。

直接的なコスト削減には、限界があります。限界はありますが、やらないよりは

やった方が良いでしょうが、基本的にはネガティブな削減です。

しかし、間接的なコスト削減は、基本的には生産性の向上を目的としますので、

働いている人の負担が減ったり、新しい仕事ができる時間ができたりという

ポジティブな削減です。

難しい言葉では、ＢＰＲ（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）とか

業務改革とか言われる類のものです。但し、言葉は同じでも提供している会社

によって、かなりサービスの内容が違うので、要注意ですが。。。

また、ＩＴを企業に導入することで生産性は上がるというイメージが先行して

とにかくＩＴ化を図るということを行う会社もありますが、基本的にはＩＴは

道具ですので、使い方が合っていれば生産性は飛躍的に上がりますし、使い方を

間違っていれば生産性は大きく下がってしまいますので、要注意です。

企業にとって、本当に重要なものはポジティブなコスト削減です。

　
なぜポジティブな間接的なコスト削減が良いのか？

最終的に、企業にとって必要なものは売上でも、粗利益でもありません。

営業利益と経常利益です。

最終的な利益を生み出していかなければ、企業は存続していけないのです。

直接的な削減は、固定費というお金の削減だけであって、下手をすると

売上や利益までも削減してしまう可能性があり、生み出す価値や生産性を

下げてしまう可能性があります。

間接的な削減は、利益を最大限に生み出すため、そして生産性を向上させる

ための「投資」という発想です。その投資によって生み出される価値がどれ

だけのものになるのか、どれだけのメリットを生むのかということをしっかり

見ておかなければなりません。

企業の生産性は、大きくは投下された費用に対して、どれだけの売上・利益を

生み出せたかという指標で見ることが多いのですが、大枠としては同じですが

業種や企業ごとに生産性の判断基準は異なります。

特に、最も大きくぶれるのが人による生産性の部分です。

そこには、個人の心理的な問題や人対人のコミュニケーションの問題、そして

スキル・テクニック的な問題など、あらゆる人の問題が介在してきますが、

人と組織という部分での生産性を上げていくためにも、オペレーションコストを

いかに下げるかということが、間接的な削減の醍醐味です。

自社の生産性について考えてみましょう！

そして、自社の生産性の指標を決めましょう！

その指標に対する結果の分析と対応策を検討して、実行しましょう！

これが、間接的なコスト削減であり、企業が継続的に価値を生み出すための

コスト削減です。

マネジメント改革こそが、ポジティブなコスト削減です。

株式会社アートクロジー
代表取締役　池邉　孝

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人対人のコミュニケーションの原点

「お客様としっかりとコミュニケーションを取りなさい。」

よく会社でも言われている言葉ではないでしょうか。

しっかりとコミュニケーションを取るとは、どういう状態なのか？

人が抱えている状況というのは、当然のことながら仕事だけではない

ということは皆さんおわかりのことでしょう。

では、どのような要素があるのか？

まず、どのような人であっても絶対に共通のもの。

１日２４時間であること。

簡単にいうと、人の状況というのは１分１秒刻々と動いてはいますが、

トータルで、１日２４時間、１週間１６８時間、１ヶ月７２０時間、

１年で８７６０時間という絶対量は平等です。

その人の人生が刻々と刻まれていくということは普遍の法則です。

そして、２４時間を大きく捉えると、社会人であれば、

仕事、プライベート、睡眠、食事という４つのカテゴリーが

時間を多く使うもの、または健康維持のためには必要な

要素として構成されます。

しっかりとコミュニケーションを取るということを考えた場合、

仕事上のことだけでは、相手としっかりとコミュニケーションを

とれているということになりません。

仕事が２４時間の５０％を占めるとしたら、どれだけ細かく仕事の

上でコミュニケーションをとったとしても５０％でしかありません。

しかも、その相手が仕事という時間に１００％集中していれば・・・

という条件付きです。

そして、その４つのカテゴリーはそれぞれ独立して成立していると

いうよりも、他のカテゴリーとの相互関係が必ずあるものです。

例えば、すごく優秀な女性社員がいたとして、仕事もテキパキと

ミスもなく、有能に処理をするけれど、自分の枠や時間以上の

仕事はしない。。。ので、給料を上げてもっと会社に

貢献して欲しいと社長が思ったとしても、彼女が家庭での問題を

抱えていたとしたらどうでしょう。仮に、高齢の親を抱えていて、

彼女としては何時間でも働きたいと思ったとしても、時間的にも

制約があって、悩みを抱えているとしたらどうでしょう。

そして睡眠も少なく、食事の時間も満足にとれていないとしたら。。

その人を、その人の心を動かすためには、仕事やお金ではなく、

プライベートや睡眠時間などのところに触れて配慮してあげた方が

良いですよね。

なんとなく、最近いろいろな会社にお伺いしている中で思うことは、

お客様とだけではなく、社内もそうなのですが、人と人という関係の

コミュニケーションが希薄になっているのではないかと感じます。

社内でも仕事上のコミュニケーションはとっているが、その人の

仕事以外のことは噂的、感覚的には知っているけど、実際のところは

ほとんど知らないという人も少なくありません。

社内の場合は、組織診断をしても顕著に表れることがあります。

何が表れるのか？

それは、部下にとって上司とのコミュニケーションが多い・少ない、

ＴＯＰが声をかける頻度の多い・少ない、上司が仕事上だけでなく

部下のことをよく知っている・知らない。。。

たったこれだけのことですが、これがそのチームの生産性や業績に

大きく関係していることがよくわかります。

人は、誰かから気に掛けられていると感じることがモチベーションの

一つであることは間違いないですし、特に信頼している人から気に

かけてくれているんだと感じられるかどうかは、モチベーションと

仕事の生産性や業績に大きな影響を与えることは間違いありません。

仕事上だけでなく、相対する人の心をいかに動かせるかということが

何においても対人関係上は重要なことだと思います。

上記の４つそれぞれのカテゴリーの中で、お客様や社内の人たちと

どれだけコミュニケーションがとれているのか？

そして、自分のことはどれだけ知ってもらっているのか？

一度振り返ってみると良くわかりますよ。

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勇気と自信

人材育成のことでも触れたが、部下の成長はマネジメントの大きなミッション

である。

簡単に言うと、部下を成長させられないマネジメントは失格だということだ。

まず、基本姿勢として大事なことは、

◎部下のポテンシャルを信じること。

　ダメな部下を持ったと思った時点から、成長させられない責任はマネジメント

　自身の問題ではなく、育たない部下の責任のみになってしまう。

　そのような中で、人材育成はできないし、自分自身の成長のポイントさえも

　見失ってしまう。

　マネジメントの基本姿勢として必要なのは、部下に対する評価をする前に、

　まず部下のポテンシャルを信じて、最大限に引き出すためにどうしたら良いか

　を考え、日々コミュニケーションをとりながら育てていくということである。

次に大事なことは、

◎部下が失敗することを前提として、力量以上の仕事を任せる勇気を持つこと。

　部下にずっと同じ業務をさせていても育たないのは当然である。

　部下に対する仕事の渡し方が、マネジメントの一つのポイントでもある。

　部下に適切な大きさの課題を与え続けること、そして失敗をしてもそこで

　叱るだけでなく、しっかりと考えさせられるかということがポイントである。

最後に大事なことは、

◎部下が失敗した場合に、必ずリカバリーできるという自信を持つこと。

　必ずリカバーできるという自信を持つためには、失敗した場合にどのように

　対処すれば良いかを考えておく必要がある。

　そして、部下はリカバリーできる上司がいれば信頼して、チャレンジが

　できるようになるはずである。

　リカバリーしながら、学ばせることに対する自信を持つことは重要である。

何をしても、のれんに腕押し状態の社員もいるかもしれない。

その社員としっかりとコミュニケーションをとったか振り返ってみて欲しい。

表面的なものでなく、ハイタッチなコミュニケーションを。。。

誰にでも、必ず変わるためのボタンがあるはずである。

それを探しながら、一人一人に合った育成をしなければならない。

そこまでして育てるのか？

それは、あくまでも会社の方針として今の社員を育てることが前提として

あるかどうかだが。。。

育てるという方針のもとで動くのであれば、マネジメントは部下の責任を

問う前に自分自身の育て方を見つめ直すことが先である。。。

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JUGEMテーマ：人材育成・後継者育成のヒント

相手が理解できるロジック

マネジメント上で、良く起こること。

それは、部下にいろいろと話をして、理解させたつもりになる、

理解したつもりになる、わかったように見える、わかったふりを

する・・・結果として起こることは、「何も変わらない」という

現実である。

話をした後に、わかったかどうかということを、その人がわかる

ロジックで置き換えて話をさせてみることが一つのポイントである

と思う。

趣味の世界、例えば競馬が好き、野球が好き、音楽が好き・・・

個人的に好きなこと、打ち込んでいることが何かあるだろう。

「そのことに置き換えて、今話をしたことがどういうことか、

自分の言葉で話をしてみて？」

例えば、野球が好きな人であれば、野球に例えて今の話をさせて

みるのである。

この問いかけに対して、まず話をしっかりと聞いていれば、

何をどう結び付けようか考えるはずである。

そして、置き換えを考えるという活動の中で、理解が進んでいく。

きちんと答えられない場合は、その人が置き換えようとしたものに

置き換えてもう一度話をしてみると良いだろう。

話を理解していないという裏には、理解させられていないという

ことでもある。

伝えるだけでは、理解できている、納得できていることまでわからない。

マネジメントは理解させられるにはどうしたら良いか？ということを

常に考えながら落とし込まなければならない。また、理解できたか、

納得できたかどうかを捉える必要がある。

理解してくれるだろう、わかっているだろう・・・

運転免許証を取得する際に教えられたように、「だろう運転」は

一番危険なのである。

会社の中でも、よくこの「だろう運転」による失敗が起こる。

部下が理解できるロジックで、理解できる言葉で、理解できたかどうか

確認をすることは、良いマネジメントの一つの方法だと思うので、

ぜひ一度試してみて頂きたい。

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代表取締役　池邉　孝

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