中小企業政策研究会

毎月行われている中小企業政策研究会に参加してきました。

そこで、連帯保証の考え方について話がありました。


講師の方は、そもそもの理念としての連帯保証は、

「経営は簡単ではない。経営者が一生懸命に考え、経営努力を
 
 することを約束させるためのものであって、今行われている
 
 ような連帯保証=代位弁済が目的ではなかった」

と、言われていました。


しかし、現状はどうでしょうか?


連帯保証は、当然のように代位弁済が目的となっていますよね。

つまり、日本では融資を受けた段階から、無限責任を問われることは

皆さんも実体験で身にしみてわかっていることと思います。


現状と作られた思い、目的は無くなり(形骸化と言った方がいいかな)、

連帯保証という形だけが今もなお残り続けているということでしょう。


その中で、経営をする者として知っておかなければならないことですが、

保証人にはいろいろな種類があります。


Wikipediaより

|噂稱歉

通常の保証人には催告の抗弁権と検索の抗弁権が与えられる
(452条、453条)。

※催告の抗弁権は、借りた本人に金を返すように連絡をすることを
 要求することで、検索の抗弁権は、借りた本人に返済可能な資産
 がないかどうか確認、あれば執行することなどを要求するもので
 ある。これを利用されると、夜逃げした本人を探したり、話を
 したりする必要があり面倒なため、連帯保証人を利用する。
 銀行から融資を受ける場合、信用保証協会の保証を連帯保証人に
 代える場合もある。


∀帯保証

連帯保証人には、催告の抗弁権と検索の抗弁権はなく、債務者と
全く同じ義務を負う(454条)。

連帯保証人であれば、借りた本人と同等の地位となるため、借りた
本人が理由の如何にかかわらず返済を拒否した場合や借りた本人の
返済状況によっては、連帯保証人にいきなり返済を求めることも
可能となる。
一般に、貸金での保証人となることは自分が借りたことと同等で
あるといわれるゆえんである。
銀行や消費者金融、信販会社、奨学金などでお金を借りるときや
契約書型ショッピングクレジット(個品割賦購入あっせん取引)の
保証人は、連帯保証人が求められることがほとんどである。
これは、単なる保証人では催告の抗弁権や検索の抗弁権が存在して
しまうからである。


根保証

根保証(ねほしょう)とは、将来発生・増加・減少する不特定の
債務を一定の限度額まで保証するものをいう。

一般的な保証債務であれば、5000万円借りた後、主債務者が
2000万円返済すれば、保証人はそれ以降3000万円分の返済を
保証すればよいこととなる。
また、この後本人が追加で1000万円借りたとしても、新たに
借りた1000万円については保証する義務はなく、当初の借り
入れ残額の3000 万円に対する債務を保証するのみでよいこと
となる。
しかし、5000万円の根保証であれば、主債務者が2000万円の
返済後、新たに1000万円追加で借りた場合、保証人は4000万円
の債務に対して保証することとなる。根保証は、限度額を常に
保証するだけの資産を持っている者のみが保証人になるべきで
あるという意見がある。

な上保証人

自己の財産をもって他人の債務の担保に供した者。

たとえば債務者AがB銀行から3000万円を借りる際に、Cが自己
所有の不動産甲にBのAに対する債権を被担保債権とする抵当権
を設定した場合、このCが物上保証人にあたる。
もとより抵当権のみならず、他人の債務を担保するために、
約定担保物権を設定した者、
全てを含む。質権のほか、譲渡担保などの非典型担保を設定
した者も含む。

物上保証人は、自己の財産の上に担保物権を設定したにすぎず、
債務を負担したわけではないから被担保債権を弁済する義務は
ない。すなわち物上保証人は責任 (民法)のみを負担し、債務を
負担しない。
ただ、被担保債権が弁済されなければ抵当権が実行され、物上
保証人の当該財産が失われるわけであり、物上保証人はこれを
甘受するか、あるいは被担保債権を自ら弁済して抵当権等を
消滅させるかの選択を迫られることになる。


これを見てもわかる通り、連帯保証とは非常に重たいものと

なっているのが現状です。

金融機関も含めて、人のお金を借りることの怖さと責任を

経営者はもう少し強く認識をする必要があるでしょう。


また、金融機関的に考えると、経営者が個人で相当の利益を

溜めこまない限り、会社と経営者の資産は一蓮托生でしょう。


連帯保証をとったとしても返済につながるかどうかのリスクは

常につきまとう話でしょう。


経営者は、借入をしながら経営をするのであれば、人の金を

借りることの怖さをしっかりと認識すること、そして金融機関

はコンピュータ審査だけでなく、しっかりと経営者という人、

そして事業自体を見ること、更にその事業自体を伸ばす手段

までもイメージできるようになることが、お互いにとって

利益のある本来の目的ではないだろうか。


金融機関から借入をするということは、

人の金を借りて、事業を運営するということだけではなく、

人から借りた金を返すために、より大きな売上・利益を作れる

経営をしていかなければならない(できればいいなではなく)

ことがセットになっていることを忘れてはならないことです。


現在の中小企業支援政策として打ち出されている30兆円を

超える信用保証枠は、あくまでも金融機関からお金を借りる

モデルであって、返済しなくて良いものではない。


これからの経営を再度見直しながら資金調達をしなければ、

資金調達はできたが、返せないという状態になるので、

この機会にしっかりと見つめ直す必要があると思います。

株式会社アートクロジー
代表取締役 池邉 孝

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経営者の心技体

学生の頃から、心技体という言葉はよく聞かされてきました。

ふとした空き時間で、最近思うことは、経営者も心技体が重要だな

ということです。


心:マインド

 志、ビジョンなどは経営者にとっては不可欠なものです。

 この志やビジョンによって、経営者は人の心を動かしていかなければ

 ならないのです。

 当然のように、法令遵守、社会貢献などに対する思いも、経営者に

 とっては必要なマインドの要素だと思ってます。

 会社は、1社だけで成り立ちません。

 お客様、取引業者、株主、地域、国家・・・あらゆる利害関係者の

 中で生かされているということは忘れてはならないことです。


技:テクニック

 経営者のテクニックということで、よく勘違いをされるのが、

 営業面でのテクニックや技術面でのテクニックなどを指していると

 思われる場合が多いということです。

 ベースとして、どちらかの要素があるからこそ独立をするという

 ことも良くわかりますが、親からの事業継承などベースがなくても

 経営者という立場になる人も多くいます。

 経営と営業や技術というものは、全く別物です。

 ここでいうテクニックとは、経営のテクニックです。

 簡単に言うと、企業は「人」「もの」「金」「情報」という4つの
 
 経営資源をどのように回して、利益を生み出すか、そして生み出し

 続けていくかということが経営です。

 「人」を動かす、「もの」を動かす、「金」を動かす、「情報」を

 動かす。。。どれも、経営にとっては重要なことです。

 そのテクニックを身につけているか、身につけていないかという

 ことは、企業を経営する上で、売上を上げる・利益を上げるという

 ことに不可欠な要素ですので、まずはこのテクニックがどの程度の

 ものなのか把握して、何をどのように身につけていくか考えていか

 ないといけません。

 意外と、この重要なテクニックを社員でカバーしようと採用をする

 経営者がいますが、中小企業やベンチャー企業の場合、実際の業務

 をする必要はありませんが、テクニックを身に付けた上で、判断の

 基準を持ち、意思決定をしなければならないということは経営者の

 重要な仕事です。
  


体:健康

 経営者の健康リスクというのは、思っている以上に大きなものです。

 よく生命保険で経営者保険の話をする際に、経営者が病気で入院を

 する、病気で亡くなってしまう場合のリスクとはどういうことなのか

 説明をされます。

 経営者は、マインド・テクニックを持っていても、健康状態が良く

 なくて、持っている力を30%も出せないとなると意味がありません。

 当然、「人」「もの」「金」「情報」のすべての経営リソースが

 回らなくなります。

 くれぐれも、健康については気を遣いながらご自愛ください。

 人のことは言えませんが・・・(笑)


経営者も心技体です。ちょっと振り返ってみましょう。



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金融機関を本気で動かすためには10年計画が必要だ。

先日、A社の資金繰りのお手伝いで、B社長のところに一緒に

相談をさせてもらいにお伺いした。


A社は、過去の清算が終われば、本当に良い会社に生まれ変わる

ことが、僕も含めて先が見えているのですが、こういう不景気の

時期ということもあり、過去からの負債約7,000万円が重く

のしかかる状況の中、昨年までのようなファイナンスが実施でき

ないという状況に陥っています。


そのような中で、経験豊富なB社長のところに相談をさせて頂き、

いろいろとアドバイスを頂きました。


B社長が言われていた言葉の中で、インパクトがあった言葉が

いくつかありました。


「ファイナンスで人を本気にさせるためには、10年計画を

 作らなければいけない。」

中期経営計画で、5年程度のものを作る会社はいくらでもあります。


しかし、10年計画は久しぶりに聞いたので、なぜ?ということを

お聞きしました。

==============================

なぜ10年必要なのか?


大企業は、資金力があるからこそ、損切りということができる。

損切りができるからこそ、早く立ち直れるのだ。

しかし、中小企業が損切りをするということは、経営者が連帯保証に

入っているので、会社をたたむことを意味する。


負債が大きい場合は、少しずつ返そうとしても、会社をたたんで

収益を生むものがなくなったら、バイトなどで生きることくらいは

できたとしても、返すことはほとんど難しくなってくる。


中小企業が本気で立て直しをしようと思ったら、どこかで取り戻す

ことを計画しておかなければならない。その場合、立ち直るまでに、

最低でも5〜7年の覚悟が必要。


自分がどうしたいか、選ばないと。

迷っているうちは何も変わらないし、いろいろな手を考えて、

どれかがうまくいけば良いという考えは迷っているのと同じ。


最終的に、すべてのコストをそぎ落として、自分一人でどこまで

何ができるのかということをしっかりと見なければならない。


今は、やりたいことが全面に出ているけど、やりたいことと儲けは

違うよ。


そして、過去からの大きな負債を持ちながら、再生することは

かなり難しい。まずは、0リセットをかけるために、しっかりと

交渉をしていかなければならない。


そして、プラスマイナス0からの再生をかけなければならない。


そのためには、時間が必要で、5〜7年は最低かかるとしたら

10年の計画をしっかりと作って、説得する必要があるし、

その上で経営して儲けていかないといけないよ。


0リセットは、自分自身を信じている限りはできるよ。


=============================

さすが、地獄を見られたB社長だけに重みのある言葉でした。


今の時期は、金融機関からの対応も非常に厳しい会社が多いかと

思いますが、最後は社長が「どう生き抜きたいか」ということが

最も重要になってきます。


そして、まずは悩んでいることをオープンに話ができる関係の

人に、何から何まで相談してみることが重要だと思います。


一人で抱えていても、良い案、良い方法はなかなか生まれて

きません。


人と人とのつながりの中で、いろいろなアイデアや人脈の中で

良い案、良い方法は必ず見出せると思います。


最終的に、自分が信じた道を進みたいからこそ、独立をして

会社を興して、経営して来られているのですから、現状の会社が

抱えている問題は大きいことですが、自分一人で会社を作ろうと

思った頃に戻って、いかに生き抜いていくかということを考えて、

前向きに道を開いていきましょう!


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リスクヘッジ


中小企業は、大手の下請けとして伸びてきた会社が多いのではないか。


大きな経済環境の変化が起こった時、中小企業が巻き込まれないことは

まず少ないと思われる。


それは、大手の下請けとして伸びてきた企業は、顧客ごとの売上・利益の

経営に対するインパクトをしっかりと捉えていない中で、一生懸命に対応

しながら会社を成長させてきたからである。


会社は生き物であるが故に、どのような変化が起こってもおかしくない。


つまり、会社対会社の取引関係も永遠ではないのである。


できる限りリスクを分散すること。

顧客となり得る企業の業種を分散すること。

伸びるマーケットに乗ること。

事業の収益構造を分散すること。

回収リスクを極限まで減らすこと。

ストックとフローの両面で数字を作り上げること。
(ベースとスポットの組み合わせ)

気をつけなければならないポイントはまだまだある。


しかし、対マーケットで考えた場合に最も重要なことは「営業力」である。


常に営業はただ売り込むというだけでなく、お客様の置かれている状況を

捉えながら、状況に応じて動き方を変えなければならない。


そのためには、お客様のビジネスに対して興味を持ち、お客様の窓口と

なっている人の立場や仕事に興味を持ち、雑談の中から相手を捉えていく

ことが重要になってくる。


中小企業にとって、重要なことは「営業力」である。


営業力のある会社は、どのような動き方をしているのか、どのような育て方

をしているのか、お客様とどのような関係を構築しているのか・・・

経営者とマネジメントは他社の状況を捉えておく必要がある。


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夢と現実


経営者は、何か夢を持って独立した人が多いはずである。

また、引き継いだい人も引き継いだ時点で、夢や希望を持って

引き継いだ人が多いのではないだろうか。


その夢に対して、経営者として連帯保証までして、会社にとって、

事業にとって、必要だから銀行等の金融機関から借入をして、

会社を運営しているはずだ。


その夢に対して、今も進めていけているだろうか。。。


その夢と経営という現実がうまくリンクできているだろうか。。。


夢と現実(経営)が、かけ離れているものであっても、どこかで

リンクできていなければ、いつの間にか何のために会社を経営して

いるのかわからなくなって、会社を回すことそのものが仕事になって

しまっていると人も少なくないのではないだろうか。。。


僕は、経営というのは「自分の夢を実現させるためのツールの一つ」

だと思っている。


おそらく、会社を立ち上げた時というのは皆さんそうだったはず。。。


その思いを持ちつつ、経営という現実と向き合う時に「諦める」という

経営判断が必要になるだろうと思う。


また、諦めなければならないことがたくさんあると思う。


この諦めるという能力は、経営者にとって必要な能力だと思うのだが、

何に対して諦めるのかという軸がなければ決められないことである。


経営判断の軸は、夢→ビジョン・ミッションにあると思っている。


2009年は、様々な業種の企業にとって厳しい年になると思うが、

会社を回すことが軸になってしまっている会社は、経営者も従業員も

どちらも内向きのパワーが主体になるため、実際にお金を払ってくれる

お客様に目が向きにくくなるものである。


企業は、お客様に何かしらの価値を提供することによって対価として

お金を頂く、そしてお客様からお金を頂いて、また付加価値を構築して

いくということの繰り返しで成立して、成長する。


その繰り返しの結果、どこへ向かっていくのかというものがないと、

繰り返しが単なる繰り返しとなり、形に捉われるようになってしまう。


元々の創業の時の思い、もしくは会社を引き継いだ時の思い、そして

夢やビジョンというものが方向性として、持てている、示されている

からこそ組織は強くなる原動力を得られるものだと思う。


組織に魂を吹き込み、活力を生み出し、成果につなげていくためには、

「夢」や「ビジョン」という方向性に共感することによる「人」の

感情的なパワーを生み出さなくてはならない。


いま、自分自身がどのような夢・ビジョンに向かって進んでいるのか、

そしてその夢・ビジョンは従業員の一人一人が共感できているのか、

この状況を把握して、一人一人の日常業務に落とし込んでいくのか、

ということが重要なのである。


夢やビジョンは、単なる夢やビジョンではない。


夢やビジョンは日常業務とつながって、一人一人の仕事に活力と成長

を生むために必要なものである。


また管理職は、経営者や会社の夢やビジョンと従業員の日常業務を

リンクさせるために存在するのだ。そのために必要な力が、組織と人の

マネジメント力である。


僕は、そもそも「管理職」という言葉は、人によって間違った捉え方に

なりがちなので好きではないのだが、しいて言うならば、売上管理や

業務管理をするための管理職ではなく、夢やビジョンと日常業務が

結びついているかどうかを管理して、修正するために必要な管理職だと

思っている。


厳しい環境の下、自分の持つ技術や製品を広めることが夢であるなら、

経営が苦手な経営者の場合は、無理に資金繰りに立ち回り、問題を大きく

するよりも、経営そのものを諦めることが最善の選択となることもある

かもしれない。


見極めるためにも、自分の当初の思いをしっかりと再確認する必要が

あると思う。


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