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中小企業の現状と対策について

今後、更なる不況が予測される中、中小企業はどのように生き抜いていくのか。

僕は、中小企業も大きく分けて3つのレベルがあると思う。

〇餠盞りに困窮している企業。

既存事業は先細りになってきているが、まだ経営基盤となっていて底力はある企業。

4存事業のマーケットはまだまだ潜在的にあるが伸び悩んでいる企業。


かなり大雑把な分け方ではあるが、大きくはこういう状況ではないだろうか。

そして、状況に対する対策として、重要となる考え方を書こうと思う。

〇餠盞りに困窮している企業。 
 資金繰りが困窮している理由をこういう時期だからこそ、
 しっかりと見つめ直す必要があるだろう。
 困窮している理由や状況も企業によって様々である。
 ・伸びている時期の間接金融による過剰投資によって、売上が低迷してきた中、
  金融機関への返済がおぼつかない状況に陥っている場合。
 ・そもそも事業が成熟しておらず、まだまだ投下すべきコストが必要だが、
  投融資のどちらも難しく、資金調達ができずじり貧になっている場合。
 ・明らかな赤字体質になっており、年次だけでなく月次レベルでも赤字が
  続いている中で、マーケットを見ても状況回復が難しい場合。
 
 その他様々だろう。。。

 資金繰りに困窮している場合は、思い切った決断が必要だと思う。
 続けていくことだけが良いことだとは限らない。
 
 経営者は、自分の経営能力だけでなく、そもそもなぜこの事業を興したのか、
 人生をかけてやる仕事になっているのか・・・など、根本的に考えていく
 必要があるだろう。

 その中で、周りに迷惑をかけることを最小限に抑えることを考えても、
 再起するためのパワーを残しておくことを考えても、早めに止めるという
 思い決断をしなければならない場合がある。

 以前、ある社長がこういう話をしていた。
 何のために続けるのか?見栄?体裁?将来?
 将来のためをしっかりと考えたら、やめなけれならない時もある。
 一度整理した上で、生き続けて、どのように恩を返すかを考えた方が
 自分にとっても、周りの人にとっても良い場合があるんだと。

 この決断をするためには、経営者の思いがとても重要になってくる。

 金を稼ぐことだけが強い場合は続けない方が良いかもしれないですが。。。


既存事業は先細りになってきているが、まだ経営基盤となっていて底力はある企業。
 既存事業の先細り、マーケットの縮小は受け入れたくないことかもしれない。
 しかし、素直に受け止めることがまず第一歩である。
 そして、受け止めた中で次の柱を構築していくことに注力することである。
 しっかりと早めに現状分析を行なった方が良いだろう。
 しかも、贔屓目なしであくまでもクールに第三者的に。

 こういう時期だからこそ、ちょっと上から、ちょっと離れて見てみましょう。
 わかりやすく言うと、金融機関の立場で自社に金を貸せるか?という観点で。

 自社の強み、弱みが良く見えてくるでしょう。

 現在の事業・マーケットの延長線上では新しい柱になり得ないでしょう。
 
 新しい柱は、新しい価値である。
 新しい価値・新しい存在意義を生み出すために、現状保有している有形・無形の
 資産をどのように活用していくかを考えてみましょう。

 もしかしたら、活用できるものは無いかもしれない。
 活用できるものがなければ、0から1を生み出す活動が必要である。

 そのために必要な「ヒト、モノ、カネ、情報」という経営資源を投入するために、
 現状の事業運営上で必要なものも敢えて削減するという業務改革が必要である。

 業務改革は、単なるコスト削減ではない。

 新しい価値を生み出すために、現状のコストを再配分していくのである。

 経営者を含めた組織と人のマネジメント力が重要なポイントとなってくる。


4存事業のマーケットはまだまだ潜在的にあるが伸び悩んでいる企業。
 マーケットが顕在化していない場合は、啓蒙活動を含めた営業力の強化である。
 人と仕組みの両面で、再度アプローチを強化していく必要がある。

 大きく3つの側面が重要になってくる。
 ・売り先として、自社の製品・サービスを導入してくれるマーケットがあるか。
 ・商品・サービス自体が魅力的であるか、競合他社と比較をして勝てるものかどうか。
 ・仕入先として、自社の製品・サービスをより充実・強化させるための体制があるか。

 潜在的な売り先のマーケットがある場合は、営業力の強化が必要であるが、
 その前にやらなければならないことがある。

 自社の製品・サービスが、マーケットで競合他社と比べて勝てるものになっているか
 どうかをしっかりと検証することである。

 そして、勝てるものに仕上げていくためには、商品・サービスを構築するパーツを
 どのように強化していくかということを構築しなければならない。

 商品・サービスの品質を考えた場合に、品質レベルを上げるにはQCDをしっかりと
 見ていく必要がある。
 Q(quality)・・・品質
 C(cost)・・・・価格
 D(delivery)・・納期
 大きくはこの3つの観点で勝てるものなのかどうか、勝てるようにするために、
 どのような協力体制で構築をしていくのかということである。

 また、営業力強化は、人材の育成強化はもちろんのこと、組織として、仕組みや
 システムなどをバックアップツールとして、全社的な営業力強化が必要である。

 待っていてはマーケットは広がらない。
 
 マーケットを創造するために、「ヒト・モノ・カネ・情報」の経営資源を集中させ、
 しっかりと武装させていかなければならない。

 優秀な侍も鉄砲・大砲の前では、勝負にならないのである。

 言葉として良いか悪いかは別として、
 「侍の精神を持った人材を育成すること、そして戦いに臨める体制を整えること」
 営業力強化は、組織と人の両面によって成し遂げられるものだと思う。


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