経営者と社員の決定的な違い。。。

特に、中小企業においては、経営者と社員の決定的な違いがある。

新規事業の立ち上げや年度始めなど、何かを始めるときの

全体像を捉える最も簡単なモデルがある。



この図に対しては、ほぼ異論はないだろうと思われるが、

この図が最も経営者と社員の違いを表わすものでもある。

もっとも大きな違いは、「考え方」と「順番」である。

◎経営者の思考パターン



1.将来像、未来像、何のために、どのような目的で・・・という
  進むべき方向性(ビジョン)のコンセプトから入り、
  明文化はしていなくても、戦略を考え、構築して、

2.そのビジョンに照らして現状を見つめて、

3.何をどう変えるか、何をしていくのか・・・という手段・方法などの
  変換プロセスを考える。

こういう「考え方」と「順番」で考えているのである。

だからこそ、大事だと思う希望する姿のために、現状では重要視されるものも

やめる、捨てる、切るということができるのである。


◎マネジメントクラスに多い思考パターン



1.現状の問題点や課題を見つけ、

2.何をどのように変えるという手法を検討して、

3.改善されたかどうか確認をする。

ただ、順番が間違っているため、何のために今の現状に問題があるか

という判断基準を持てていないため、現状の課題を見つけて、

改善をしたとしても、何かを達成する、目的を果たす、目標を達成する

ということにつながりにくいのである。

重要なのは「何のためにというFor What」なのだが、それが改善から

生まれてくると勘違いしている人が結構多いのである。


◎一般社員に多い思考パターン



1.何をどのようにする。このような方法でやる。施策を立ててみる。

2.現状を見て、さらにやり方を考えて追及する。

3.実施することで、何かの目的を果たそうとするが筋が通らなかったり、
  いつまでも考えがまとまらずに、何も変えられなかったりする。

最初に、一番細かい部分からスタートをすると、大事なポイントが

見えなくなるので、答えの出ない迷宮入りして、いくら考えても

なかなか行動に移せない、何も変えられないという状況になる。


経営者は、希望する姿をイメージした背景や考え方などを細かく説明せずに、

大雑把に希望する姿だけ伝えて、具体的な行動として、現状分析やどのように

進めていくのか・変えていくのかというやり方を部下に考えさせようとする人が

多いのだが、意外と「希望する姿」自体が腹に落ちていない中で、現状や変換

プロセスを考えてなかなか行動ができないケースが多く見受けられる。


マネジメントクラスも一般社員も、何かをやる時に、希望する姿が具体的に

イメージできない場合は、一番最初にやらなければならないことは、

経営者との希望する姿のすり合わせである。


そして、経営者はいつもこういう思考で動いているために、いろいろと質問を

しても、無意識にこういう思考で動いているので、明確に質問に対して答える

ことができないことも多い。

そこで、マネジメントクラス、一般社員がやらなければならないことは、

経営者とすり合わせを行なうために、自分なりの希望する姿を描くことである。


これを仮説というが、仮説のぶつけ合いによって、より具体的なものにして、

自分の腹にしっかりと落ちる段階まで持っていかなければ、行動にはつながらない。


また、これはあくまでも仮説であるので、合っている間違っているということは

基本的にはないと思う。ただ、そこで重要なことは、お互いが心から合意して

いるかどうかという「合意形成」ができているかどうかなのである。


共に、希望する姿を共有して、その希望する姿に照らし合わせて現状の問題点や

課題を捉えて、何をどう変えて、その希望する姿に到達できるのかということを

共有した中で、最終的には行動をして結果を出していくというプロセスを形成する

ことが最も重要だが、意外とできていないことなのだ。



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成果=考え方(捉え方)×意欲(モチベーション)×能力

いろいろな人が言われている成果を上げる公式。

成果=々佑方(捉え方)×意欲(モチベーション)×G塾

皆さんもよく知っているだろう。。。

成果は、目標達成と置き換えても良いと思う。

成果を上げる、目標を達成するということに対する要素を

一つ一つ見て行こう。


々佑方(捉え方)

考え方(捉え方)というのは、本当に人それぞれである。

だから、良いか悪いかということは言えないと思う。

ここには、個々人のパラダイム(枠)が大きく関係する。

このパラダイムが、考え方(捉え方)を規定するのだ。

この考え方(捉え方)は、間違っている場合は大きな成果が出ない

ややもすると大きな損害まで生み出してしまう可能性もあるので、

マイナスもあると思う。

数値的に、マイナス10〜プラス10まであるとしてみよう。


意欲(モチベーション)

意欲がある・ない。モチベーションを高める、低い。

おそらく会社の中で良く聞かれることだと思う。

この意欲やモチベーションというのは、非常に感覚的なものと

思われがちだが、本当は全く違うのである。

モチベーションは、自分自身でコントロールできるのだ。

「モチベーションを高くしろ!」

と言っても、モチベーションを高くするスキルを知らなければ

がんばろう!とか、落ち込まないようにしよう!とか、

非常に情緒的な話だけになってしまい、余計に下がったりする。

この意欲・モチベーションも、マイナスもプラスもあるのだが、

モチベーションは即成果につながるわけではなく、成果に

近づくための行動量を生み出すものであるから、この公式上は

マイナスはないのだが、0はあり得るということで、

0〜プラス10まであるとしてみよう。


G塾

能力は、いろいろな能力があるが、大きくは3つだと思う。

ここでもカッツモデル(←詳しくはクリック)を活用するが、

コンセプチャルスキル、ヒューマンスキル、テクニカルスキル

という3つを基本としてみよう。

この能力は、0ということはなく、マイナスもないと思う。

なので、プラスの1〜10まであるとしてみよう。


これらの要素は、以下のような掛け算によって成り立つと考えられる。


            
成果・目標達成=々佑方(−10〜+10)×▲皀船戞璽轡腑鵝複亜繊棕隠亜法澂G塾蓮福棕院繊棕隠亜法



こういう公式になるのではないだろうか。

ケースをあてはめてみよう。

○ある会社の社員Aのケース
 考え方が個人の考え方であり、会社の大事にしている考え方を
 全く理解していない。そのAは、非常にモチベーションも高く、
 能力も非常に高いのだが、なぜか浮いてしまって、周りの協力も
 得られないために全く成果が出ないどころか、お客様や社内から
 クレームや批判の対象となってしまっている。。。

 彼の場合は、

 考え方は、独自のもので会社の方針と合ってないので(−5↓)
 モチベーションは、非常に高く、(+5↑)
 能力は、そもそも高いので、(+10→)

 公式にあてはめると、

 −5×5×10=−250

 残念ながら、会社の方針に沿っていないために、みんなの賞賛に
 値するような成果が得られず、逆にお客様にもしっかりとした
 価値を提供できないために、クレームが起こってしまうのである。
 マイナスが大きくなるということは、彼だけでなく、お客様や
 社内など周囲に大きなマイナス影響を与えていることを意味する。

 よって、A氏の改善ポイントは、
 考え方を変える必要があるということである。


○ある会社Bさんのケース
 Bさんはもともと非常に優秀で、責任感も強く、会社の方針に沿って
 活動しているのだが、最近自分の人生を考えて、このままで良いのか
 と疑問や不安を感じているようだ。この会社では、キャリアアップが
 できないのではないか、大学の同僚は違う会社でどんどん重要な仕事を
 任されているようだが、自分は入社以来ずっと同じ仕事をしている。
 また、自分は人生において何を目指しているのかもわからない中で、
 なんとなく行動ができなくなっている。

 彼のケースの場合、
 
 考え方は、会社の方針と合っているので、(+5↓)
 モチベーションは、何のために・・・という部分が見えなくなっており、
 成果や目標達成に向かう意欲が弱まっているので、(+2↓)
 能力は、元々優秀であるので、(+10→)
 
 公式にあてはめると、

 5×2×10=100

 目標を達成するところまでいかないが、そこそこ成果は出しているので
 あまり厳しく言われることはないが、自分の人生や生きがいなどの
 個人的な要素からモチベーションが低くなっているので、今後2→1、
 1→0と下がっていく可能性がある。

 公式にあてはめると、
 
 5×1×10=50
  ↓
 5×0×10=0

 という流れになり兼ねない。

 よって、Bさんの改善ポイントは、モチベーションを上げるための
 スキルを身につけさせ、自らこの会社における成果や目標達成と
 より良い人生にすることをリンクさせる必要があるということである。


○ある組織Cさんのケース。
 彼女の所属している組織は、非常に社会貢献性が高く、彼女の考え方と
 ピッタリとマッチしているので、やりがいを感じ、モチベーションも高く
 学ぶ意欲も高い。但し、入社1年目ということもあり、まだまだ必要な
 能力が備わっているとは言い難い。
 
 彼女のケースの場合、

 考え方は、組織の方針に共感して、彼女個人と一致しているので(+7↑)
 モチベーションは、非常に高く、やりがいも感じているので(+8↑)
 能力は、まだ入社したばかりということもあり、これからなので(+2↑)

 公式にあてはめると、

 7×8×2=112

 入社1年目にしては、しっかりと成果も上げてきており、2年、3年と
 年次が上がるにつれて、しっかりと能力が高まるような教育をしたり、
 仕事の与え方をしていれば、もっと成果の出せる人材になるだろう。

 彼女の改善ポイントは、
 改善ということでもないが、成長プランを持って、彼女自身が成長を
 していると実感できるような育て方をすることである。


このように、掛け算は何かの要素が低かったり、0になったりすると、

大きく下がったり、数値は低いが全てが上がる傾向にあると、個人が成長し

成果も上がってくるものだと思う。


しかし、一つ忘れてはいけないことがある。

これは、あくまでも個人をベースとしたものであり、中にも書いたが、

会社の方針を明確にしたり、方針に沿った行動をさせるためのマネジメント

だったり、個人を引き上げるための教育プランや人事制度だったりという

ものは、全て組織という環境が重要な要素である。


あくまでも、優秀な個人の総和が、組織の生産性を規定するものではなく、

組織の生産性を高めるために、優秀な個人を生かす組織にしなければならない。


ベンチャー企業によくあることだが、優秀な個人がビジョンや夢や条件など

いろいろな要素に共感して集まってきたり、成果連動型のインセンティブを

厚く設定して個人の成果を伸ばそうとしていたりするが、何かのタイミングで

このビジョンや夢や条件というものが違っている、自分の求めるものではないと

わかった時点で、すぐに辞めてしまうということがよく見られる。

優秀な人材ほど、自分の求めているものが明確であるために、こういう傾向が

見られるのである。

(最近は不景気でそうも言ってられず、転職をしない人が多いようだが。。。)

これは、個人を伸ばすことに一生懸命になりすぎて、組織を整えること、

組織を強化することを疎かにしていたために起こる現象である。


個人を生かすも殺すも、組織次第ということである。


株式会社アートクロジー
代表取締役 池邉 孝

ホームページはこちら
※現在制作中。近日公開予定。

お問い合わせ
info@art964.com







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第7期目がスタートして数日が過ぎましたが・・・

こんにちは。
株式会社アートクロジーの池邉です。

株式会社アートクロジーも、4月から7期目に入りました。

6期目の最後の月である3月は、個人的にも大きな出来事が
ありました。

義理の妹が、30歳という若さでくも膜下出血で倒れ、
約2週間の闘病の末、命を落としてしまいました。

妊娠8ヶ月ということもありましたが、子供は緊急帝王切開で
取り出し、無事にすくすくと育っています。

いろいろな意味で、「生きる」ことについて考えさせられる
日々でした。


以前から、僕の意思決定のポイントは「いかに死ぬか」という
ことにありました。

一つ一つの出来事について、死ぬ時に思い出して
「あれはやっておけば良かったなぁ・・・」
「あれはやらなければ良かったなぁ・・・」
と、後悔するようなことはしないということを常に念頭に置いて、
後悔する可能性があるならやる!
後悔する可能性があるならやらない!
これを意思決定のポイントにしていました。

しかし、もう一つ頭ではわかっていても、まだまだ弱かった部分。
それは、「日々を一生懸命に生きる」ということです。

くも膜下出血という病気の特性上、突然の激しい頭痛によって、
意識を失い、途中で意識は回復したものの、自分が楽しみにして
いたことを何もできずに亡くなってしまった義妹を目の当たりにし、
どんなに健康に気をつかっていても、事故で命を落とす可能性もあるし、
突然の病気で命を落とすことがあるかもしれません。

この突然ということも想定に入れた生き方をしなければならないと
いうことを思い知らされました。。。

そこで、「いかに死ぬか」ということは「いかに生きるか」という
ことにあるということを実感しました。

いつ何があっても、日々、後悔しないような生き方をできているの
だろうか・・・

まぁ、いいか・・・
明日にしよう・・・
とりあえずこれくらいで・・・

妥協が後々に生むことは、後悔なのかもしれません。

日々を妥協せずに一生懸命に生きるということは、日々できることや
目的を達成するために日々可能性を追求していくことが、生かされて
いる者の使命なのかもしれません。

昔は、生きることに一生懸命で、いろいろと考える余裕など持てない
時代があったとすれば、今は生きることができる前提で、社会も
個人の意識・行動も行なわれていて、生きることに一生懸命になると
いうことを忘れているのではないかということを考えさせられます。

だからこそ、もっと幸せになるために、もっと豊かになるために、
もっと人々に喜ばれるために・・・などの「もっと」という感情が
人の心に起こりにくいのかもしれません。

義妹のように、せっかく子どもが生まれてくるのに、抱くことも
できず、未来を一緒に作っていくこともできずに亡くなる人も
いると思うと、生かされている僕は、自分の子供だけでなく、
その子どもたちも輝かしい未来を作っていけるような社会にして
いきたいと思います。

子どもたちに輝かしい未来を作っていくためには、家庭の事情に
関係なく高度な教育を受けさせることができるように・・・と
作られた公立高校の無償化、子ども手当の給付などの国の施策も
ありますが、今生かされている大人たちの意識や考え方を個人から
社会に転換していかなければならないと思います。

また、会社を経営する者も、個人の利益追求から、本来の社会の
公器である法人という器を活用することで、社会に貢献していく
ことを主たる目的にしていく必要があると考えます。

社会→法人→個人。
環境はもっと大きく、地球→社会→法人→個人という構図ですね。

会社を大きくすることで雇用をたくさん生みだすことも社会貢献の
一つであることは間違いありませんが、経営者が生み出す理念を
多くの人に注入して、その多くの社員が家庭に注入していく・・・
という流れで社会を大きく転換していく流れになることを考えると、
経営者の役割というものは、会社経営だけでなく、社会的にも
非常に大きなものであると言えます。

中小企業をより強くしていくために、活動をしてきましたが、
この7期目からは、より一層中小企業の強化が社会貢献に直接的に
つながるということを意識しながら活動していこうと思います。

また、僕が本来やりたいことでもある「子どもの教育」に一歩でも
早く近づけるように活動していきたいと思いますので、これからも
宜しくお願い致します。


株式会社アートクロジー
代表取締役 池邉 孝

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「枠」ってなんだ?

最近、僕が良く口にしていること。「枠」

別の言い方をすると「パラダイム」かな。。。

ちなみに、辞書的には
「パラダイム」・・・ある時代や分野において支配的規範となる
         「物の見方や捉え方」のこと

科学の世界では、天動説から地動説への変化を指すようです。

傾向としては、

第 1 にパラダイムは、ある時代や分野において「多くの人に共有されて、
支配的な規範として機能」します。

第 2 に、異なるパラダイムの間では「互いの考え方が相容れない」場合
もあります。

第 3 に、パラダイムは時に「革命的で非連続的な交代」を遂げること
があります。

とのこと。

まぁ、難しくなりましたが、簡単にいうと「物の見方や捉え方」です。

そして、「枠」という言葉を調べると意味は出てくるのですが、
辞書に面白いことが書いてありました。

枠にはまる・・・型通りで新味がない。面白みがない。型にはまる。

注目すべきは、「面白みがない」ということ。

僕は、「枠」にはまることをまさしく「面白みがない」と思っています。

特に、誰に作られた「枠」でもなく、自分が自分で作っている「枠」に

はまっている人を見ると「面白みがない」と思います。


例えば、こういう事例があります。

社長は、

「どんどん失敗をして、いろいろと学びながら成長をしろ。

まぁ、会社にとって大きな損害を与えては困るけどな・・・」と。

そして、その言葉を聞いた社員は、

「わかりました。どんどん行動して、失敗をしながら成長します!」

と言います。

しかし、1ヶ月後その社員に変化はなく、行動できていない言い訳を

重ねる始末。


会社のTOPである社長の承認があるにも関わらず、社員は社長の

言葉の通り動くことは稀だということを多くの会社で良く聞きます。

なぜ社員は動けないのか?

僕は、その社員が様々な「枠」に捉われているからだと思います。

その社員が自分自身に対して思っている「枠」
・・・僕は営業が苦手だ、
   僕はお客様とうまく話ができないんじゃないか
   お客様に受け入れられないんじゃないか
   決められた仕事があるからそれ以外はやってはいけないんじゃないか
   僕は部下に対して怒れないんじゃないか

社員が社長に対して思っている「枠」
・・・失敗したら怒るじゃん、
   失敗したらほされるんじゃないか、左遷させられるんじゃないか、
   失敗したら辞めさせられるかもしれない、
   本当に信じて良いのだろうか、
   こんなことは社長に話をするべきことではない

社員が事業、お客様、マーケットに対して思っている「枠」
・・・お客様を怒らせてはいけない、不快にさせてはいけない、
   この事業はマーケットが縮小しているから伸びない、
   お客様にとってそんなに役に立つものじゃない、
   メリットがあまりないのではないか、
   いきなり社長に会いに行くと失礼じゃないか、

書いていくとキリがないので、このくらいにしておきましょう。

しかも、その「枠」を自覚していない、認識していないことが多い。

自分の中に、勝手に、無意識に、作り出している「枠」があるのです。

その「枠」を変えない限り、なかなか行動に表れてきません。


まずは、どんな「枠」を持っているのかを認識することですが、

なかなか自分自身では「枠」を把握することができない人もいます。


「枠」は、行動、感情、自己概念など層になって存在しているので、

一番最初にできることは「行動」から「枠」を把握するということです。

そして、自分と周囲の人という2つの側面で見てみることです。

自分自身で振り返ってみる、行動そのものを振り返る時に、一緒に

どのような感情、考えが存在したかということも振り返りましょう。

そして、人の周りには多くの人が存在します。

会社では、同僚、上司、部下、お客様、取引先・・・

家庭では、親、妻、夫、子ども、友達・・・

一人じゃないはずです。周りの人にオープンに話をしてみましょう。

自分自身で発信することから始まります。行動、感情、考え・・・

いろいろなものを発信して、自分という人間が周りに対しては

どのように映っているのかを知るところから始めてみましょう。

それは、あくまでも評価や指摘ではなく、どのように映っているか

という事実をベースに。そうすれば、受け入れやすいと思います。

まぁ、こういうことをやるツールが「ジョハリ」だったりもしますが、

別にジョハリどうこうの話ではなく、自分の「枠」を知らないと

何をどのように変えたらよいか見えて来ないと思いましょう。


次に簡単なことは、100%他人の「枠」に乗ってみることです。

他人のアイデアや考えや意見というのは、その人の「枠」によって

生み出されていることです。他人のアイデアや考えや意見を聞いた時に、

「そうは言っても・・・」とか「でも・・・」とか「いや・・・」など、

無意識のうちに自分の「枠」で評価、判断していることが多いのです。

ということは、他人のアイデアや考えや意見が素晴らしいものでも、

自分の「枠」だけで勝手に判断しているので、他人のアイデアや考えや

意見というものが行動につながらないことが多いのです。

「枠」を変えるのではなく、広げてみるのです。

「枠」を広げるためには、その他人のアイデアや考えや意見に乗ること、

もっと言うと100%言う通りにするか、100%真似てみることです。

行動するということは、良くも悪くも何らかの結果を生み出します。

その結果を踏まえて、自分なりに考えたりすることが「枠」を広げる

ことにつながるのです。


「枠」が見えた時に、自問自答してみましょう。

「その『枠』に何の意味があったのか?」

意外と大した意味がないことにも気がつくことも多いでしょう。

その時は、その「枠」を180度変えてみましょう。

変えることの第一歩は、今までの「枠」の否定して、新しい「枠」を

信じてみることからスタートしてみましょう。

その「枠」は永遠ではないので、いつも変化できるものだと思いましょう。

そうすれば、「面白みがない」状態から「面白い」状態に変われるはずです。


「笛吹けど踊らず」

多くの社長が口にする言葉ですが、一番早いのは社員の「枠」を知って、

行動できない原因となっている「枠」を変化させることです。

社員とのコミュニケーションによってヒントが生まれてきます。

社員が何を考え、何を思っているのか、そしてその背景に何があるのか、

社員が持っている「枠」を知ることが第一歩です。


いかに幸せな人生を送れるかということは、人生の半分を占めると言われる

「仕事」の中で、「幸せ」な状態を作り出せるかということです。

経営者と社員の「幸せ」の共有化が進めば、自ずとベクトルは合ってくると

確信しています。

そして、会社の軸と社員の軸を合わせるためにも、まだまだ会社として

やれていないことがあるかもしれません。


個人の成長を求めるのは当然ですが、会社を成長させるためには、個人と

組織の両輪で成長していかなければなりません。


僕のブログを読んで、参考になった、頑張れるようになったと言ってくれる

人たちがいるので、僕もしっかりとメッセージを書いていこうと思います。

僕自身もブログを続けられなくなった理由は、僕自身の「枠」の中で、

無意識のうちに行動していた結果でしょう。

「枠」を知った上で、現状の「枠」を否定し、更に行動していきます。

まぁ、ブログをがんばって書くぞ!ってことですけどね。。。

がんばります!


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ここまで追求されてどう逃げるのでしょうか。。。

一斉捜索ということは、それなりの証拠があってこその行動でしょう。

この状況になっても、小沢幹事長は「法に触れるようなことはしてない」と。

ある意味、政治家も経営者も言い切ることは重要です。

しかし、僕は間違った場合は間違ったと言える強さを持つことも重要だと

思います。それが、信頼関係の一つではないかと思います。

立場上、体裁上、・・・いろいろな意味で、嘘をついたら突き通さないと

いけないと思われているのかもしれないですが、基本的には嘘をつかない、

もし嘘をついていたとしたら、まずオープンにしないと公職にはつけない

と僕は思います。

経営上でもこういう言葉があります。

正しく仕事をするのではなく、正しい仕事をすること。

正しい仕事って何か?ということから考えないと、いつの間にか、

長年の中で作られた悪しき暗黙の了解や規範の中で正しく仕事をすると

いうことに正当性を持たせて活動してしまったりします。

この悪しき暗黙の了解や規範というものは、中にいる人では見えにくい

ものなんですよね。




http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20100113-00000628-san-pol

小沢氏「国民の皆さん、理解してくれていると」 13日夜のあいさつ全文

1月13日21時40分配信 産経新聞

 民主党の小沢一郎幹事長は13日夜、名古屋市内のホテルで開かれた愛知県連パーティーに出席し、「私の政治団体のことで迷惑をかけている」とあいさつした。主な内容は以下の通り。

 司会者「われらが小沢幹事長がおいでになりました。小沢幹事長、入ります!小沢一郎幹事長より一言ごあいさつお願いします」(拍手)

 小沢氏「皆さん、新年あけましておめでとうございます。皆さんには新年にいろいろとご多忙中だったと思いますけども、本日は愛知県連主催の新年の集い に、本当に! いまだかつてないくらいの大勢のみなさん、ご参加いただきまして、盛大に開催できますことを、県連の主催者ともども、私からも改めて、厚く 御礼申し上げます。ありがとうございました」(拍手)

 「皆さまにはまず、昨年の夏の総選挙のお礼を申し上げなければなりません。この、愛知県連、日本列島の中心にある愛知県、15選挙区、15戦、全勝! (拍手) この皆さんの力の結果が政権交代をもたらしたことである、私はそれを確信いたしております。本当にありがとうございました」(拍手)

 「そして政権を国民の皆さんから委ねられて以来、3カ月ほどになるわけでございます。昨年末は鳩山内閣の、そして民主党内閣の初めての、予算編成が行わ れました。皆さまもご承知の通り、財政が大変厳しい中でございます。そして昨年度の公債発行限度額、44兆円をオーバーするような借金はやめよう、こうい う政府の決定の下に、しかし、そういう前提に立つと、皆さんとの選挙中のお約束は、どのように実現していったらいいのか、そういうことで、私ども、本当に 全国の皆さんのご意見を幹事長室で三千数百の要望をいただきました。借金をこれ以上しないで、そしてこの要望を少しでも多く実現していくために、こういう ことで、幹事長室みんなが知恵を絞りまして皆さんの要望をまとめて政府に要請いたしたところでございます」

 「この予算は、私はそういう中にあって、非常に画期的な、私は予算だと思っております。まだ実際に執行されておりませんから、国民の皆さんが肌でもって 感じるというわけにはいきませんけども、本当に子育て、あるいは医療介護、そういう問題につきまして、今までの官僚任せの内閣の、自公政権ではできなかっ た、その、皆さまとのお約束が予算に盛り込まれております」

 「これまた、マスコミもほとんど報道いたしませんけども、私たちは地方が本当に自立して安定して豊かに暮らせる社会を目指そうと、地域主権ということを 申し上げて参りましたけども、そのために、役所のひも付きの補助金ではなくして、地方が自由に使えるお金を、創設しようじゃないかと、こういうことでです ね、いわゆる今までやっていた交付税というものとはまったく別個に、2兆2000億円、自由に自治体が使えるための用意をしています」

 「また、今までの旧来の霞が関が作ったメニューに基づくお金ではない、地方が自由に使えるお金、この交付金を創設いたしました。私はそういう意味におい て、本当にこの予算が執行されればですね、あー、政権が本当に変わった、政権が変わったということはこういうことなんだということを国民の皆さんに理解し ていただけることと信じております」(拍手)

 「もちろん、まだとにかく、半世紀にもわたって自民党政権が続き、この10年間ぐらいの間に政治も行政も財政もむちゃくちゃにしてしまった、その後を引 き継いでまだ3カ月しかたってないんですから。なんもかんも100%、実行するわけには、参らないことは事実であります。それは皆さんもご理解いただける と思います」(拍手)

 「しかしながら、着実に私たちは皆さんとの約束を実現しようと全力でやっております。どうか皆さん、これから新しい、国会がはじまるが、私ども、本当に 皆さんのお約束を常に念頭において、そして国民の生活が第一という、われわれのモットー、理念を今後とも政治の上で行政の上で果たしていくように最大の努 力をお誓いするものでございます。どうぞ皆さん、今後とも、どうぞよろしくご指導賜りますよう、お願いいたします」(拍手)

 「最後になりますけども、わたくしごとで若干、おわびをしたいと思います。昨年の春に、突然の、私ども予想もしなかった事態になって、私の政治団体のこ とで皆さんに大変ご迷惑をかけました。しかし、私どもは、決して! このような問題で、法に触れるようなことを致したつもりはありません。そのことは国民 の皆さんも、私は本当に理解していることと思います」(拍手)

 「ですからこそ! 政権をわれわれに与えてくれたんじゃないでしょうか!(拍手と歓声があがる)私も、そういう意味で非常に、それはそれとして反省いた しまして、皆さんにご迷惑をかけないように静かにしていたつもりでしたが、またまたお騒がせして不徳の致すところで大変申し訳なく思ってる。私はひたす ら、国民の皆さんのために政治はあるんだ、国民生活の第一の政治を実現するのがわれわれの務め、この信念を曲げずに、全力でがんばっていきたいと思います ので、どうぞよろしくご指導ご支援賜りますよう心からお願い申し上げます」(拍手と歓声があがる)   (了)

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デフレは一人一人の意識の中に根強く存在している。

デフレ、デフレと毎日耳にしている言葉である。

まずデフレとは・・・
デフレーション(deflation)とは、物価が持続的に下落していく経済現象を指す。 デフレとも呼ぶ。物価の下落は同時に貨幣価値の上昇も意味する。同じ金額の貨幣でより多くのものを買えるようになるからである。なお、株式や債券、不動産など資産価格の下落は通常デフレーションの概念に含まない。
(Wikipediaより)

僕は、デフレは国民の意識と密接な関係があると思っている。

BtoCでは、特にインターネット普及に伴って、消費者は比較的手軽に価格比較をし、
購買をすることに慣れていったのではないかと思う。

それが悪いことだとは思わないが、価値を判断する力が殺がれているのではないかという
気がしている。

便利になるということは、何かを対価として失っていると思う。

例えば、携帯電話が普及して、電話帳や連絡メモは携帯電話の中にデータとして記録を
されているものになって、人々の頭の中から電話番号や連絡先は失われたように。。。

消費・購買について、この価格であれば・・・という妥協的な価値判断が人々の中で
優先順位がかなり上がっているのではないかと思う。

なので、趣味性が高いものは高くても売れる・・・ということも良く耳にすると思うが、
それは趣味性が高いものについては、消費者の好奇心も高く、価値判断の基準が価格だけ
ではなく、様々な観点で複雑に存在しているからではないだろうか。

だからこそ、他人にそんなにお金をかけて・・・と言われるものであっても、自分の
価値判断で費用対効果を考えて、購入をしているのだと思う。


一方、BtoBではどうか?というと、基本的には同じだと思う。
売り手からすると、お客様である購入者がどのような意思決定を行なっているのか
見えない中で、価格競争を行なって、自ら低価格化している側面もあると思う。

また、購入担当者も稟議上で意思決定者への面倒な説明が必要ないものは、
同じ程度のサービスであれば安い方が良い・・・というような判断基準、
金額を合わせられるなら信用力の高い大手の方が良い・・・というような判断基準
という側面が強いように思われる。

だからこそ、リバースオークション的な購買行動が一般化して、資金力のある大手が
利益率を下げて戦ってくる市場では、中小企業が勝てない状態になっていると思う。

購買行動を行なう時の判断基準が簡略化されて、購入側に価値判断をするスキルが
失われてきているのではないかと思う。

また、売り手は購入してもらわないと始まらないという状況の中で、勝負ポイントを
最も簡単な「価格」ということに合わせてきたのではないだろうか。

中小企業が、勝っていくためには「購入者に代わって価値判断の
基準をわかりやすく提供していくこと」
が必須条件になっていると
思われる。

営業としては、まだ若いころから、「お客様に選択させるのではなく、お客様が
稟議を通しやすくするためには何が必要か考えろ」と言われ続けてきた。

特に、コンサルタントのような仕事は、目に見える機能を明確に伝えながら、
競合他社との差異化を行なって売れるような仕事ではないので、考え方や他社事例や
実績など、あらゆる意思決定促進ツールを営業レベルで真剣に開発をしていた。

最終的に、良かったと言って頂けるかどうかは、導入するという意思決定をして
頂くことが始まりで、使ってもらわなければわからないのである。

形のある製品を売っている会社でも実は同じで、その製品を使うという意思決定を
してもらわなければ始まらない。

すべては、導入する、購入するという購入者の意思決定にかかっているのである。

「いかに意思決定をしてもらうかということに対して、
本気で取り組んでいかなければ、自社の利益を減らして、価格競争に勝ったとしても
先々にはつながらないと思う。

ある意味、勝っていくためには、競合他社との価格競争に勝っていくことではなく、
国民一人一人のデフレ意識に勝っていくということが必要だと思う。

日本のデフレを改善していくためには、一人一人が価格だけでなく、価値を判断できる
ようにしていかなければ進まないのではないだろうか。

ユニクロにしても、マクドナルドにしても、この状況下で利益を上げている企業は、
低価格に挑戦をしているわけだが、低価格でもこのクオリティというイメージが
しっかりと消費者の中に植え付けられていると思う。

しかし、低価格戦略は最終的にボリュームでの勝負になってくるので、ボリュームでの
勝負に勝ち続けなければならない。しかも、ボリュームが大きくなるということは、
必然的にマーケットを国内のみならず、全世界に拡げ、グローバルな状況下で勝ち続け
なければならないということである。

低価格戦略のリスクをしっかりと捉えず、安易に低価格戦略を真似していくことは、
自社の首を絞めることにつながりかねない。ユニクロに対抗して・・・という企業も
たくさん出てきているが、本当の意味で対抗できなければ、自社をデススパイラルへ
導いていくきっかけを作ることになりかねない。

特に、中小企業は価格競争で組織の維持・拡大をしていこうと思った瞬間が危険だ
ということを認識しておいて頂きたい。自社の本当にやるべきことに手をつけずに、
他社のうまくいっている戦略を上辺だけ真似をすると痛い目に会う。

中小企業の営業力強化は、お客様の目的をしっかりと把握して、目的を果たすことを
前提として、お客様にとって最もメリットのある方法を提案することができるかどうか
ということから始まる。本来、中小企業に限らず、大企業もそうだと思うのだが、
特に資金力が潤沢ではない中小企業は、根本をしっかりと強化しなければ維持・拡大
することは難しいと思った方が良い。

自社の営業マンに対して、営業成績を上げるために、もっと活動量を増やせ、もっと
真剣に取り組め・・・というだけでは限界がある。

デフレ意識が国民一人一人の意識にあることを前提とした営業活動を行なうこと、
そして個人力・組織力を「意思決定を促進させるため」ということに集中させなければ
不毛な営業活動で数字が上がらない、もしくは増収減益ということになりかねない。

自社が順調に成長していくためには、適正な利益が必要なのだ。
値下げ合戦では、最終的に資金力の勝負になってしまうので、中小企業に勝ち目はない。

利益を落とさず、維持、拡大していくためには、一般的な営業力強化ではなく、
デフレ状況下における営業力強化がより一層重要になってくるのである。

自社の営業マン、営業戦略、営業体制、営業活動にしっかりと盛り込まれていますか?

 
JUGEMテーマ:経営


中小企業の現状と対策について

今後、更なる不況が予測される中、中小企業はどのように生き抜いていくのか。

僕は、中小企業も大きく分けて3つのレベルがあると思う。

〇餠盞りに困窮している企業。

既存事業は先細りになってきているが、まだ経営基盤となっていて底力はある企業。

4存事業のマーケットはまだまだ潜在的にあるが伸び悩んでいる企業。


かなり大雑把な分け方ではあるが、大きくはこういう状況ではないだろうか。

そして、状況に対する対策として、重要となる考え方を書こうと思う。

〇餠盞りに困窮している企業。 
 資金繰りが困窮している理由をこういう時期だからこそ、
 しっかりと見つめ直す必要があるだろう。
 困窮している理由や状況も企業によって様々である。
 ・伸びている時期の間接金融による過剰投資によって、売上が低迷してきた中、
  金融機関への返済がおぼつかない状況に陥っている場合。
 ・そもそも事業が成熟しておらず、まだまだ投下すべきコストが必要だが、
  投融資のどちらも難しく、資金調達ができずじり貧になっている場合。
 ・明らかな赤字体質になっており、年次だけでなく月次レベルでも赤字が
  続いている中で、マーケットを見ても状況回復が難しい場合。
 
 その他様々だろう。。。

 資金繰りに困窮している場合は、思い切った決断が必要だと思う。
 続けていくことだけが良いことだとは限らない。
 
 経営者は、自分の経営能力だけでなく、そもそもなぜこの事業を興したのか、
 人生をかけてやる仕事になっているのか・・・など、根本的に考えていく
 必要があるだろう。

 その中で、周りに迷惑をかけることを最小限に抑えることを考えても、
 再起するためのパワーを残しておくことを考えても、早めに止めるという
 思い決断をしなければならない場合がある。

 以前、ある社長がこういう話をしていた。
 何のために続けるのか?見栄?体裁?将来?
 将来のためをしっかりと考えたら、やめなけれならない時もある。
 一度整理した上で、生き続けて、どのように恩を返すかを考えた方が
 自分にとっても、周りの人にとっても良い場合があるんだと。

 この決断をするためには、経営者の思いがとても重要になってくる。

 金を稼ぐことだけが強い場合は続けない方が良いかもしれないですが。。。


既存事業は先細りになってきているが、まだ経営基盤となっていて底力はある企業。
 既存事業の先細り、マーケットの縮小は受け入れたくないことかもしれない。
 しかし、素直に受け止めることがまず第一歩である。
 そして、受け止めた中で次の柱を構築していくことに注力することである。
 しっかりと早めに現状分析を行なった方が良いだろう。
 しかも、贔屓目なしであくまでもクールに第三者的に。

 こういう時期だからこそ、ちょっと上から、ちょっと離れて見てみましょう。
 わかりやすく言うと、金融機関の立場で自社に金を貸せるか?という観点で。

 自社の強み、弱みが良く見えてくるでしょう。

 現在の事業・マーケットの延長線上では新しい柱になり得ないでしょう。
 
 新しい柱は、新しい価値である。
 新しい価値・新しい存在意義を生み出すために、現状保有している有形・無形の
 資産をどのように活用していくかを考えてみましょう。

 もしかしたら、活用できるものは無いかもしれない。
 活用できるものがなければ、0から1を生み出す活動が必要である。

 そのために必要な「ヒト、モノ、カネ、情報」という経営資源を投入するために、
 現状の事業運営上で必要なものも敢えて削減するという業務改革が必要である。

 業務改革は、単なるコスト削減ではない。

 新しい価値を生み出すために、現状のコストを再配分していくのである。

 経営者を含めた組織と人のマネジメント力が重要なポイントとなってくる。


4存事業のマーケットはまだまだ潜在的にあるが伸び悩んでいる企業。
 マーケットが顕在化していない場合は、啓蒙活動を含めた営業力の強化である。
 人と仕組みの両面で、再度アプローチを強化していく必要がある。

 大きく3つの側面が重要になってくる。
 ・売り先として、自社の製品・サービスを導入してくれるマーケットがあるか。
 ・商品・サービス自体が魅力的であるか、競合他社と比較をして勝てるものかどうか。
 ・仕入先として、自社の製品・サービスをより充実・強化させるための体制があるか。

 潜在的な売り先のマーケットがある場合は、営業力の強化が必要であるが、
 その前にやらなければならないことがある。

 自社の製品・サービスが、マーケットで競合他社と比べて勝てるものになっているか
 どうかをしっかりと検証することである。

 そして、勝てるものに仕上げていくためには、商品・サービスを構築するパーツを
 どのように強化していくかということを構築しなければならない。

 商品・サービスの品質を考えた場合に、品質レベルを上げるにはQCDをしっかりと
 見ていく必要がある。
 Q(quality)・・・品質
 C(cost)・・・・価格
 D(delivery)・・納期
 大きくはこの3つの観点で勝てるものなのかどうか、勝てるようにするために、
 どのような協力体制で構築をしていくのかということである。

 また、営業力強化は、人材の育成強化はもちろんのこと、組織として、仕組みや
 システムなどをバックアップツールとして、全社的な営業力強化が必要である。

 待っていてはマーケットは広がらない。
 
 マーケットを創造するために、「ヒト・モノ・カネ・情報」の経営資源を集中させ、
 しっかりと武装させていかなければならない。

 優秀な侍も鉄砲・大砲の前では、勝負にならないのである。

 言葉として良いか悪いかは別として、
 「侍の精神を持った人材を育成すること、そして戦いに臨める体制を整えること」
 営業力強化は、組織と人の両面によって成し遂げられるものだと思う。


JUGEMテーマ:経営
 


日本経済は二番底に入るのか?

僕は二番底に入ると思いますけどね〜。

昨日載せたニュースは、主要30社へ12月末に面談によって

ヒアリングをしたもののようですが、

今回のは、106社にアンケートで行なったものです。

ヒアリングでは、自社を含めてマイナス成長を読んでいても

なかなか社外には言えないからですかね〜。

結果は大きく異なります。

主要106社のうち、「現状踊り場にある」と答えた人が52%。

半分以上がどうなるか先が見えないと言っている状況でしょう。

今後については37%が二番底に向うと見て、

ポジティブな見方は23%だそうです。


僕は、この見方の方が現実的かなと思います。

しっかりとネガティブな状況は受け入れた上で、将来に向けて

何をするのか、今年・来年は短期的に見ても、長期的に見ても

重要な年となることは間違いないだろう。



http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20100104-00000029-san-bus_all

主要企業106社アンケート 日本経済「二番底」へ正念場

1月4日7時56分配信 産経新聞


 産経新聞社が実施した主要企業106社へのアンケートでは、デフレと円高への懸念を強める企業の実態が浮かび上がった。鳩山政権は景気回復に有効な手だてを示せておらず、日本経済は、景気が一層悪化する「二番底」に向かうかどうかの正念場を迎えている。

 ■国内景気 日本は「踊り場」52%

 昨年12月上旬から中旬に実施した今回のアンケートで、国内景気の現状を聞いたところ、最も多かったのが「踊り場にある」の52%だった。平成20年秋 以降の世界的な金融危機は最悪期を脱したが、デフレなどで先行きの見えない国内の経済情勢を踏まえ、多くの企業が景気の“停滞感”を実感しているようだ。

 今後の景気動向については、さらに悲観論が広がっている。“二番底”の可能性については「高い」が31%、「極めて高い」が6%とする一方で、「低い」と「極めて低い」の楽観論は計23%にとどまった。

 景気の不安材料(複数回答)については、円高とデフレという日本経済の2大リスク要因を色濃く反映する結果が出た。円高については、昨年11月に一時1 ドル=84円台の円高水準まで進んだこともあって、輸出企業の業績を悪化させる「為替動向」を不安視する声が65%と最多だった。

 これと同率トップの「消費の低迷」に続いて、3位の「デフレ」も60%。所得減少や雇用悪化、社会保障の先行き不安などを背景とした消費不振は、物価の 下落を招く。それが売上高など企業業績の悪化、所得の減少、雇用悪化…へと次々に連鎖する「デフレの悪循環」の恐れが高まっている現状を明確に示すもの だ。

 政府は昨年11月、3年5カ月ぶりにデフレ宣言したが、内閣府によると、この状況は昨年4〜6月期に始まり、消費者の低価格志向は実際の物価下落以上に 強い。弊害は深刻で、企業業績にもたらす悪影響への懸念は「強い」が51%、「非常に強い」が6%。対照的に「弱い」「非常に弱い」は計8%にすぎない。

 問題は景気回復ともかかわる「物価上昇の時期」だが、最も多かったのは「11年前半」の27%。「11年後半」の15%が続いた。「13年以降」という回答も9%を占め、デフレから脱却する“夜明け”は簡単には訪れないと感じている企業がかなり多いようだ。

 ■回復の条件 「米国経済の回復」68%

 デフレの長期化が予測される中、国内景気が回復するための条件(複数回答)を聞いたところ、リーマン・ショック前まで世界経済を牽引(けんいん)した米 国の“復活”への期待が高かった。「米国経済の回復」(68%)と回答した企業は、発展が著しい中国やインドなど「新興国経済の成長」(35%)の2倍近 い。

 「円高の是正」と答えた企業も過半数の51%。回答した企業の想定為替レートは「1ドル=90円以上95円未満」(36%)が最も多かったが、アンケートを実施時の為替は、これを上回る円高水準だったこともあり、関心が高まったようだ。

 国内需要の拡大への期待も大きく、「消費の拡大」は2番目に多い67%。「雇用の拡大」は51%だった。中には「国民の不安解消(年金・教育・育児)」と指摘する声もあり、生活不安の解消が景気回復の大前提とみられている。

 ■企業業績 売上高「増収」27%

 平成21年度の連結業績予想は、売上高について72%が「減収」と予測し、デフレや消費低迷で厳しさを増す経営環境をうかがわせた。ただ、経常利益は43%が「増益」で、「減益」の40%をわずかに上回った。

 22年度は中国などの高成長も期待され、業績改善を見込む企業が多い。売上高は27%が「増収」で、「減収」は4%にすぎない。経常利益も同様で、「増益」の31%に対し「減益」は3%。未回答を除くと、増収増益予想が相次いでいる。

 22年末の日経平均株価についても1万円割れの厳しい予測は13%だけ。多かったのは「1万円台」の30%や「1万1000円台」(19%)などだった。

 もっとも景気が“二番底”に向かって想定以上に悪化する恐れも十分で、設備投資計画は慎重だ。22年度は21年度より「増やす」という企業は12%にとどまっており、「減らす」の18%を下回った。

 「増やす」とした企業をみても、その内容は、既存設備の「能力増強」(31%)や「維持・補修」(15%)、「合理化・省力化」(8%)が中心だ。「新規投資」も31%に上るが、企業が一斉に生産拡大に走るような状況ではない。

 投資抑制の傾向は、22年度に予定するM&A(企業の合併・買収)などの資本投資についても同じ。21年度比で「増やす」とした企業は4%にすぎず、「横ばい」(26%)や「減らす」(9%)を下回った。

 ■雇用 「採用抑制」21%

 業績悪化に伴いリストラを行っている企業は少なくない。雇用の見直し施策(複数回答)については「採用抑制」(21%)や「非正規社員の削 減」(17%)が目立ち、新卒者や派遣労働者にしわ寄せが及ぶ実態が分かった。「正社員の削減」も5%で、雇用の過剰感は解消されていない。労働時間の短 縮のため「ワーク・シェアリング」(9%)や「一時帰休」(8%)を挙げる企業もあった。

 賃金の見直し策では「社員給与・賞与」「役員報酬・賞与」を減らす企業がそれぞれ24%に上った。「退職金や年金の見直し」も5%あり、将来にわたる負 担に本格的に切り込もうとする動きが出ている。もっとも「特にない」も50%を占め、社員のやる気を左右しかねない賃金の扱いについては、企業側も慎重に 判断しようとしているようだ。

 ■鳩山政権 「評価せず」26%

 鳩山政権の経済政策については「評価できる」が13%にとどまる一方、「評価できない」「まったく評価できない」は計26%に上った。「どちらともいえない」も42%と多いが、内閣支持率が低下する中、評価の好転は容易ではない。

 評価できないとした企業に理由を問うと、「中長期的な財政再建や成長戦略の道筋が不明確」との声が相次いだ。逆に、評価できるとした企業は「公共事業見直しなど政権交代にふさわしい取り組み」などが理由だ。

 世論が注目した予算の事業仕分けは37%が評価。「どちらともいえない」も40%に達するが、理由を問うと、「判断基準が不明確だ」などと、むしろ厳しい評価が目立つ。

 2020年までに1990年比で温室効果ガスを25%削減する目標は「評価できない」「まったく評価できない」が計26%で、「評価できる」の21%を 上回った。中小零細企業向け融資の返済猶予を含む「中小企業等金融円滑化法」(モラトリアム法)は14%が評価したが、借り手のモラルハザード(倫理観の 欠如)などを理由に23%が評価していない。

 そのほかの政策のうち評価できるもの(複数回答)は「子ども手当」が25%と最多。評価できない政策(同)は40%の「高速道路無料化」や37%の「郵政見直し」などだ。政府が強化すべき経済対策(同)は「成長性の高い産業育成」が最多の66%を占めた。

 ■回答企業

 ▽IHI▽旭化成▽アサヒビール▽味の素▽アステラス製薬▽イオン▽出光興産▽伊藤忠商事▽NEC▽NTT▽NTTドコモ▽大阪ガス▽オリックス▽オリ ンパス▽鹿島▽川崎汽船▽川崎重工業▽関西電力▽キッコーマン▽キヤノン▽キリンホールディングス▽近畿日本ツーリスト▽KDDI▽神戸製鋼所▽小林製薬 ▽コマツ▽サッポロホールディングス▽サントリーホールディングス▽JFEホールディングス▽J・フロントリテイリング▽四国電力▽資生堂▽清水建設▽ シャープ▽商船三井▽新日本製鉄▽新日本石油▽スズキ▽住友化学▽住友金属工業▽住友商事▽住友生命保険▽セブン&アイ・ホールディングス▽全日本空輸▽ 双日▽ソニー▽ソフトバンク▽損害保険ジャパン▽第一生命保険▽大成建設▽大和証券グループ本社▽高島屋▽宝酒造▽中部電力▽帝人▽TDK▽電源開発▽東 京海上ホールディングス▽東京ガス▽東京電力▽東北電力▽トヨタ自動車▽豊田通商▽日興コーディアル証券▽日産自動車▽日本航空▽日本生命保険▽日本たば こ産業▽日本マクドナルドホールディングス▽日本郵船▽野村不動産ホールディングス▽野村ホールディングス▽パナソニック▽日立製作所▽ファーストリテイ リング▽ファミリーマート▽富士通▽富士フイルムホールディングス▽ブリヂストン▽北陸電力▽ホンダ▽マツダ▽丸紅▽みずほフィナンシャルグループ▽三井 化学▽三井住友海上グループホールディングス▽三井住友フィナンシャルグループ▽三井物産▽三井不動産▽三越伊勢丹ホールディングス▽三菱ケミカルホール ディングス▽三菱重工業▽三菱商事▽三菱電機▽三菱UFJフィナンシャル・グループ▽明治ホールディングス▽森精機製作所▽ヤクルト本社▽ヤフー▽ヤマハ 発動機▽吉野家ホールディングス▽ライオン▽リコー▽りそなホールディングス▽ローソン▽ロート製薬 (五十音順)


JUGEMテーマ:経営のヒントとなるニュースを読み解く
 


主要30社TOPの市場予測

主要30社ということは、大手30社ですよね。

プラス成長に転換すると9割近い人が語ったようですが、

プラス成長に転換することを期待していると言った方が

良いのではないかと思いますね。


景気が底を打ったということと、 プラス成長に転換する要素がある

ということは似て非なるものですが、実は全く違います。

この9割のTOPがプラスに成長する要素を見いだせているという

のなら、心強いですけどね。


利益を上げるための小手先の手段は、長い成長にはつながらず、

ちょっと息をつく時間が持てるということですよね。


僕は、まだまだ悪くなると思いますね〜。



http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20100102-00000634-yom-bus_all

「プラス成長に転換」9割…主要30社トップ

1月2日21時37分配信 読売新聞

 読売新聞社は、主要企業30社の経営トップを対象に新春・景気アンケートを実施した。

 全体の9割近くにあたる26人が2010年の日本経済はプラス成長に転換すると予想し、08年秋の「リーマン・ショック」で大きく落ち込んだ景気は、09年中に底を打ったと受け止められたといえる。

 プラス成長を予想した26人の内訳は、実質成長率で「1・0%以上〜1・5%未満」が16人で最も多く、10年度の政府経済見通しの実質成長率1・4%に近い水準を挙げた。一方、マイナス成長を予想したのは4人で、1年前の調査の29人から大幅に減った。

 景気の現状についても、15人が「横ばい」、6人が「緩やかな回復」、6人が「回復の兆候」と答え、全体の9割にあたる27人が落ち込みに歯止めがかかったとの見方を示した。前年調査では、30人全員が「後退」と回答しており、経営者の景況感は大幅に改善した。

 景気回復の懸念材料(複数回答)は、「円高の影響」(18人)が最も多く、次いで「個人消費の減少」(17人)だった。国内の消費不況の出口が見えない中、円高で輸出産業の業績が悪化すれば回復のエンジン役を失うとの懸念が示された。

 鳩山内閣が優先的に取り組むべき課題(複数回答)としては、「成長戦略の練り直し」が25人を占めた。

 調査は、12月上旬から下旬にかけて、原則として経営トップと面談する形式で実施した。




日本の証券会社で初めて、野村証券がイスラム教金融に進出。

これは純粋に中小企業にとって意味のあるニュースではないと思うが

この野村証券の行動には大きな意味とヒントがあると思う。


まず、欧米勢と比較をして日本勢が遅れていた地域ということだが、

これだけグローバルな展開をしている企業たちが入っていけなかった

マーケットということはそれなりの理由があるからだろう。

そこには、暗黙の了解や不文律といったものが存在するだろうが、

勝負が必要な時期は、暗黙の了解や不文律に捉われていては、

新しいものが作れないことを野村証券の経営陣は知っているのだろう。


そして、そんな悠長なことを言ってはいられないような状況だからこそ、

グローバルな中でのマーケット作りをしていく必要がある、それこそが

新たな成長の種だということを決めたのだろう。


その戦略が成功するかしないかはわからないが、成功を信じて腹を決めて

方針を出さなければ、進むべき方向も定まらないということである。

当然、事前のリサーチなどを十分に進めて、勝てる要素を見出してから

プレスリリースをしているとは思うが。。。


特に、中小企業の場合は、腹を決めて、このように新しい方針を打ち出す

ことがとても重要になる。大手企業のように、大金をかけたリサーチも

マーケティングも事前に行なうことはなかなか難しい。


中小企業の良さは「小回り」である。

朝令暮改も決して悪いことではない。そこにきちんとした意味があれば。

早く方針を決めて、一生懸命その方針に沿って行動しながら分析をする。

そして、すぐに修正を行ないながら、行動をする。

この繰り返しで、成果へとつなげていけるのは中小企業だけだろう。


ある意味、中小企業にとってとても意味のある記事である。





http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20100101-00000599-yom-bus_all

野村「イスラム金融」に進出、教義に即し運用

1月2日0時33分配信 読売新聞


 野村ホールディングスは31日、2010年にイスラム教の教えに則した手法で資金調達する「イスラム金融」に、日本の証券会社として初めて本格参入する方針を明らかにした。

 旧リーマン・ブラザーズから買収した中東の拠点などを活用して、イスラム圏にビジネスを広げ、資金調達や資産運用業務のグローバル体制を強化する。

 第1弾として、中東の湾岸地域やマレーシアの金融市場で、野村の顧客企業や自社向けに「スクーク」と呼ばれるイスラム債を発行することなどで、3月までに計100億円超の資金調達を行う。

 傘下の野村アセットマネジメントでも、機関投資家からイスラム法の教義に則した受託運用を数百億円規模で始めるなど、グループを挙げてイスラム金融への取り組みを加速させる。

 新興の金融センターとして成長が期待される中東の湾岸地域は、オイルマネーを背景に富裕層が多い。09年11月の「ドバイ・ショック」で経済の失速が懸 念されたが、原油価格は1バレル=70〜80ドルで推移しており、中東金融市場は引き続き日本企業の有力な資金調達源になると期待されている。

 ◆リーマン部門買収で拠点◆

 野村がイスラム金融に本格参入するのは、08年秋に経営破綻(はたん)した旧リーマン・ブラザーズの欧州・アジア部門を買収した際、中東のカタールやアラブ首長国連邦(UAE)のドバイの2拠点を手に入れたことが大きなきっかけとなった。

 バーレーンやサウジアラビアにも産油国相手のビジネスで長年にわたって拠点を置いてきた野村は、08年5月に日本企業で初めてサウジアラビアの証券免許を取得するなど、日本の証券会社として中東で最大のネットワークを構築している。

 一方、野村はマレーシアでも09年に証券取引業を開始している。「アジアのイスラム金融センター」を目指すマレーシアは債券の発行・流通市場の環境整備などを積極的に進めており、資金の取り込みを狙う。

 野村は、日本経済と国内金融市場の成長が鈍化する中、「欧米勢と比べて日本勢が出遅れていた地域」(幹部)だったイスラム圏での金融ニーズを積極的に掘り起こすことが、新たな成長には欠かせないと判断した模様だ。

 日本の金融機関では、三菱東京UFJ銀行がマレーシアで顧客企業のイスラム債発行を支援したり、アジア企業にイスラム系銀行と協調融資した例がある。国 内証券最大手の野村がイスラム金融に本格参入することが刺激となり、今後、他の国内大手金融機関が追随する動きも出てきそうだ。

 ◆利子は禁止、利潤の分配を名目◆

 ◆イスラム金融=イスラム教の教え(シャリア)に基づく独自の金融手法。イスラム教では利子が「不労所得」にあたるとして禁じられているため、イスラム 金融では「投資による利潤の分配」などの名目に置き換えて投融資が行われている。イスラム債「スクーク」のほか、商品購入の資金を融通する「ムラバハ」な どの手法があり、コーランの教えに反する豚肉、アルコール、ギャンブルなどに関係する取引は禁止されている。





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